您当前的位置：首页 > 娱乐八卦 >> 李亚鹏

本文首发于托比作者陈冲由亿欧整理供行业人

2019-03-18 09:24:29

【编者按】陈冲，参与富士康的飞虎乐购，华强商城仓储物流筹建，到TCL集团的电商物流渠道改革，到同洲电子运营，最后到联塑集团旗下联塑商城，富士康旗下买塑的整体操盘，体会过企业电商项目风头起劲到随波逐流，领略过职业经理人在电商平台的酸甜苦辣，凭借多年对传统企业电商之路的摸爬滚打，对产业互联这条路一直很看好的他，近日，就现在传统企业结合电商模式走产业互联的深谙其道，本篇文章就是对陈冲的演讲进行整理。

本文首发于托比，作者陈冲；由亿欧整理，供行业人士参考。

以下是陈冲演讲实录

一、电商之路

“从这条路上一路坎坷的走过来，看到都是风起云涌的大量机会，也看到一路的沧桑，在经历B2C综合平台，垂直平台、品牌电商，O2O大潮洗礼下，我选择的是另外一个维度—电商运营管理路线，也是因为这一点，觉得今天的B2B赛道转向产业互联还是有很多的机会。”陈冲说，“当时飞虎乐购我们能细化到一个仓库的大头针一天用多少个，胶带用多少个，手套有多少双等，精细化管理是非常不错的，到垂直电商的大量烧钱，2014年，2015年的垂直平台和O2O的大量倒闭在我看来都是非常正常的，但未来一地鸡毛的事比现在还会很多，包括传统企业对电商资本属性过分看重，没有产生资本属性的一刀切经常发生,我希望我可以不再因资本属性去跟换阵地，用我的思想去完成最想干的，能干成的一件事情。

行业不断的重复着投机，也在不断完善电商的商业逻辑，产业互联，将会是结合供应链，系统，电商，金融，呈献给我们一个更好的赛道。

全村的粪就由他一个人拾二、变天

1、全球制造业格局变了，美国

“从08年的金融危机，我们以规模化，集约化生产制造格局就变了，2017年我认为是非常诡异的一年，今年PPI、CPI中国已经结束了54个月PPI持续下降，例如:大宗商品涨价，原材料一涨，后面全涨，整个产业链外迁。”

2、商业零售形态变了，市场驱动转需求驱动

“从以前的业务市场驱动到现在的产品需求驱动，以前积压库存，打打广告渠道货物铺一铺就不愁，现在是有客户需求，有终端需求，现在造成库存积压，意味着企业就要倒闭，所以它的零售形态变了。”

3、供应链体系变了，账期转现金和金融数据

以前交易信用账期，写张收据就直接把货领走，过了一个月再把钱还回来，或者直接现金交易，但现在交易搀着大量的金融属性，商业保理，供应链金融，融资租赁的市场接近万亿市场，交易数据也在倒逼着供应链体系的变化，而这种从下往上倒压是一个显著趋势。”

4、科技变革未现……

现在我们说智能是一个变革，互联是一个变革，我们在判断一个行业的出现：第一看它有没有新技术，这个新技术在这个行业正在成熟布局。但是，今天我们在做产业互联的时候，革命性的新技术它没有出现。许多企业在黑科技上还只是停留在噱头，比如电视互联，或者纳米科技，回头看我们的B2B行业，目前这轮风口，并不是技术带动下的产业变革，所以也是比较奇怪，不管如何随着移动互联人口红利的消退，平台的将来是少数人的得益行为。

三、市场情况

现在产业互联也是这样分的，分为四种

1、平台类

2、垂直类(例如：涂多多、玻多多)

3、品牌类

品牌类充斥着大量的传统企业，像这类企业比较尴尬，他们垂直不像垂直，平台又做不起，服务类又切入不进去，有资源但没有有效利用，整合不了别人也不被整合，所以品牌类在B2B平台和产业互联，只能提高效益，降低成本。而大部分品牌类搞的平台做产融结合的战时时都姹紫嫣红开遍略性投资可能会比较好。

4、服务类（例如：金融、物流、SaaS）

像这张生态图（很早以前的图）会发现一个问题，很多企业都已经消失了，但是服务类企业普遍相对活的比较滋润，当然传统企业死的可能性也不大，但是活的是相当苦逼，几乎没有成功案例，这和战略环境有关系。所以今天我们做传统企业，怎么做？支持谁？跟着哪一类企业去发展？这就是产业互联对传统企业的可能会产生的价值。

四、互联对传统企业意味着什么？

1、一个媒体广告平台？

2、一个时髦市场工具？

3、一个渠道？

“最近和几位大佬聊天，大概是近三十年就三个大机会：房地产，金融投资，互联，前两个给他们建立了社会地位和资源集中，但互联是什么？其实他们并不特别有概念，觉得互联代表了一个新兴的东西，国家也在支持，这种大势对他们来讲就意味着财富的继续增长和不缩水。可以稳定前面两个机会的果实。

五、传统企业构建电商的核心模块

电商建立核心竞争力：

1、是团队（基础体系）

团队是基础，团队必须掌握一定的财务和人事管理权，否则这是一个被阉割的团队，宦官而已！二是团队需要文化，价值体系，一个好的HRD可以节约非常多的成本，同时提高效率，很多电商团队拼凑非常严重，主管不懂管理非常普遍，HRD重要性不言而喻。

三是团队需要牛人，但不能多，一多就跑偏。

2、是财务体系、供应链体系IT体系、业务体系（支撑体系）

3、降低成本提高效率

4、是产品、价格、服务、客户、创新

（1）产品，分为经营产品和技术产品，从产品中我们就可以看出这个企业它的整体效率和将来的发展方向

（2）价格，是供应链中的有效体现

（3）客户，这里面有两种，以前有合作的和以前没合作的，一旦定义为以前有过合作的客户，这个企业就再谈不下价了。第二种是以前没有过合作的客户，他和你合作，并不可能仅仅是为了合作。

（4）服务，分为上下游服务和上下游服务能力、整合能力、客户分级分类

（5）创新，创新是效率的源泉，但创新这块产业互联和传统企业都比较缺乏。

六、传统企业电商的典型模型

参照一下而已，如果你按照这个建设团队，你离死不远了。每个企业都有不同的组织架构，我们主要学会一下怎么让组织变得更加有效率，打掉部门墙。比如有公司的地推团队放在业务部门，也有些公司放在市场。有些公司干脆运营包含除技术和产品外的所有

构建团队和组织主要考虑衔接，提高效率，同时中期能够相互发现问题，承上启下。

七、传统企业电商为什么非要电商

电商可以降低交易成本，降低库存，缩短生产周期，减少中间环节，线上线下销量，也可以提高企业竞争力，品牌塑造降低物资依赖，可以直面客户等等，不细述

八、传统企业运营的几个重点

1、独立运营、分享成就

独立的意思不是放在外地就算独立，而是独立的财务，人事体系。到今天我很少看到一个内部传统企业的HRD和财务具备一个攻城略地能力。

有了独立的财务和人事，才有独立的运营，才有可能建立一个有效率的，有文化的团队，同时独立后不忘记回馈企业。将优秀的思维去冲击挑战，促进集团的完善发展。

2、规划产品，重视体验

目前多数电商人是从营销，市场转过来的，接触的都是流量管理，由于对技术的和对供应链接触太少，从而忽视产品的规划，不论技术产品还是商品，都会显得过于沧桑，技术带去的是效率的体验，产品带去是功能的体验。

3、规律

首先，降宽度（减少SKU，减少类目）

降宽度，在这个归类上，SKU一定要少，做不到少，类目一定要少。很多企业规划一开始就特别宏大，结果产品团队就是个问题。我们一定要先压强，再压力，什么意思呢？先打穿打透一个，

模型就建立了，团队就可以有效完善，大胜仗才有信心，再提高宽度，开始宽度大的往往会失焦，产生长尾效率大量浪费。

其次，做深度（做深单品，打造爆款）

深度就是做上下游的整合，最近比较火的词，叫产业区块链，就是在区域内做深做透，区块链技术就是第一级，第二级，第三级等，它做的是处在哪个级上，一般来说核心企业要做中间企业。但凡是深度做的好的都不会特别差，有了深度才可以做延转。

最后，重数据（关注数据，提炼决策）

数据是把双刃剑，很多企业，看运营能力的好坏，第一看它数据据的表能不能出来，比如，有些公司说数据这么多表，什么什么，但是调不出来，因为在很多时候，在这个节点上的数据它没有完善，比如说出库，出库你没有和时间做对应，没有把这个时间抽出来，出库报表很多区间段统计就没有办法实行。

有的时候看这家报表的繁杂度和种类度，就知道这个企业是重视数据还是不重视数据，虽然有表，但是关键数据缺失。像公司的采购价格数据和返点数据，一般系统权限是没有的，不会提供这些数据，除非老板授权，第二，问他们的交易数据，交易数据这一摆，再和他们成本一对比，就会发现他们谁在钻政策漏洞。

4、聚焦执行、广泛学习

因为传统企业对市场了解还是不够的，做产业互联还有许多新兴的东西，所以它一定得广泛学习，这就涉及到带着老板去走访，去学习别人的文化，财务制度，运行制度等。也就是培养子弟兵，外脑补充

忠告：不请服务商做顾问

建议：请无立场无利益的人做服务，做顾问；请有结果有成绩的人做服务，做老师

5、发挥优势、争取资源

供应链资源（规模成本研发）

门店布局（配送体验互动宣传）

传统经验（管理营销产品品牌）

多年积累的经验

成熟的设计研发、生产、质检、供应链体系

充足的人力资源

市场资源整合

雄厚的资金链

深度的销售体系

供应商的支持

也就是以下四点：

1、先做销售

2、再做品牌

3、获得利润

4、口碑、体验

6、保证利润、着眼未来

首先目标要胆大包天，梦想要激动人心，格局要高姿态要低；其次，打造有本质的电商团队：

九、传统企业如何玩电商？

主要从三个方面入手：（1）战略转型／（2）辅助转型／（3）试水

首先要明白这是一个什么样的企业？今天传统企业在玩电商的时候一定问三个问题，一你是上市企业吗，有没有上市动向？你的资产在实体的配置？你这个品牌是不是行业前三？对此，如何在一个亏得项目上创建一个赢得项目，主要三个发展阶段

（一）、上市企业（资本）

（二）、制造企业（资源）

（三）、品牌企业（标准）

运营三个阶段：

1、小步试错

2、纵深建模

3、扩张发展

很多企业容易犯错误，比如客户体系分为，既有客户体系，潜在客户体系，疑问客户体系，非客户体系，很多企业第一阶段试错使用既有客户体系，得到结论往往是扩张发展结论。如果在潜在客户体系没有纵深建模，往往功底不深，团队离职率较高，盈利模式复杂或者不清等。

十、传统企业电商的发展困境？

1、战略思维博弈

2、地推与市场的博弈

例如：有的公司在总结大会，上午列举出前三名，下午列举出后三名，对前三进行奖励，然后让后三名找出问题出在哪里？通过这样的一种市场竞争方式。

3、缺乏整体规划与我就不会全军覆没方向

4、产品和技术的博弈

5、财务体制博弈

第一，财务独立，半独立，例如:老板批一千万，总经理刚开始批五十万，后面批五百万，五百万的批复不需要执行董事批，第二，这个公司的所有财务，上到执行董事，整个公司不允许派驻一个财务人员,因为有些项目它有一票否决权，但也不可以带业务团队，它没有报销审核权。

6、缺乏专业人才/拼凑人才

首先，高层三座互不认识，其次，筹建起来的董事局和CPO核心层不重合，卫哲就曾说：一尘不变的团队不行，经常变动的团队不行，拼凑的团队也不行，真正的团队会存在一个磨合的问题。

7、供应链结构压力

这种压力主要有：第一有钱拿不到货，第二屯了货卖不出去，第三屯了货价格严重降低，你可以卖出去，但降价很多，第四买的货不配套，第五断货，季节效应，夏天好卖冬天不好卖，例如：冰箱，洗衣机，所以供应链压力涉及到采购、回扣、上下游、来自供应链数据的反馈等，对此我们要提前应判，灵活处理。

8、股权冲突/构架分散与协作博弈

股东的资源本来就有架构，像五阿哥，所以架构分散有两种，一个就是传统企业的人和现在企业人的架构，另一个就是传统内部的架构。

9、上下游渠道的博弈

它主要有金字塔渠道（例如：石油），梯子型渠道，三桶状型结构，也有中间核心企业结构（如富士康向外扩散），它是B2B很重要的一个基础点

10、资源整合与变现

例如：苹果专利，这个是专门为苹果做的，通过技术的垄断实现产品的唯一特异性，这里面要不是专利，要不就是磨具。

11、营销能力断层

“也就是营销的渠道，别人不给你渠道，没法销售，这就是断层。”

12、时间与效益博弈

“时间与效益博弈就是要看慢工出细活还是？怎么在效率方面提高？效率是通过时间迎合的，在很多时候项目上是不允许有太多时间去摸索，在B2B里面的激进，有时候会出现各种问题，但你不激进又很难出产品，所以这也让传许多统企业很难抉择。”

“对此，我们要带着一个美好的预期向前走，互联的以太效应太强，不同层次的传统企业负责人都在构建将来他们的发展方向，相信传统企业在产业电商的道路上，起步慢走，团队细磨，结合资本，重在效率，深挖洞，广积粮，相信明天会更好。”

宁尔康退热凝胶说明书
病毒性感冒反复高热
心肌梗死护理诊断有哪些