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我还认为小米模式最伟大的地方就是可复制

2019-03-18 10:10:09

有人说过，没有一家公司能够在销量下滑之后实现逆转，除了小米。目前，小米已经实现了今年1000亿元的营收目标。

我认为逆转的原因，本质上是小米的梦想、价值观和创新商业模式的成功，做法包括在全公司层面进行管理、核心技术与商业模式的创新方面“补课”。

我还认为，小米模式最伟大的地方就是可复制。

一、铁人三项与旋风模式

1、小米梦想：让世界上所有人享受中国科技创新所带来的乐趣

七年前我想不明白，中国制造业天下第一，为什么我们中国人看不起国货？为什么在国外买中国人做的产品会便宜很多？为什么国内有这么多商品卖不出去，但是中国人却去国外买买买？

虽然我什么都不懂，但我说我愿意来破解这个难题，我希望每个人都能用上中国人做的高品质产品。

我希望不仅仅中国人可以，世界上每个人，无论国家、肤色、宗教，还是男女老少，都能享受中国科技创新所带来的乐趣。

所以说，七年前我们怀抱有一个Global Company（全球化公司）的目标，我们有雄心壮志引领整个中国制造业全面崛起，这也是四年前我们决定干生态链的最大动力，生态链随后成为了我们最为创新的一个模式。

2、小米模式之铁人三项与旋风模式

理解小米商业模式创新的本质题眼是“小米是一家佛说什么样的公司”。

小米是一家公司，也是一个移动互联公司，也是一个新零售公司。用时下的话来讲，小米属于新物种，有着前所未有的新商业模式结构。

看了这张图，就更能理解小米所有的战略。

小米做得好，带动了小米的销售，小米做起来以后，又销售了更多的给用户，然后在小米里预置了小米商城APP又再次拉动了销售，简单讲就是爆品推动平台，平台又推动爆品，是一种良性互动的模式。

买是一个低频的行为，厂商打了大量的广告说服用户两年买一次，两年以后又需要再打大量的广告。那怎么解决这个问题呢？

它需要产品组合，我们为此发明了硬件生态链的打法，丰富完善产品组合，用一两百个产品黏住用户。（有关生态链的内容，下文将详述。）

我们的哲学和所有的公司不一样。我努力的目标就是做最优质的产品，卖的越来越便宜，这是我七年前做小米，能让我自己激动的伟大的梦想。

这是我们总结的目前的小米模式图，我们叫旋风图，从图上可以清楚看出小米的各个业务都是环环相扣，循序渐进，持续升维。

我们最早先建起了小米社区，聚集了一批发烧友。

随后做了MIUI操作系统，MIUI发布之后我们又做了，然后做了小米电商。电商成功后马上以巨大的决心做了云服务和大数据，然后马上渗透电视和路由器。其实电视也是我们最早准备做的，只是我们对产品要求太严苛，发布晚了几个月。

这个模型的缺点是什么呢？太复杂。我们定义有品商城要有2万个SKU、小米商城有2000个SKU、小米之家有200个SKU。

于是，这个人要懂硬件、软件、IOT心才灿烂、零售等等，几乎是个“全能型”的模型，这对整个团队的要求非常高，执行难度非常大。全球有哪家公司又能做平台、又能做硬件产品、还能干互联？寥寥无几。

小米模式本身有着非常大的难度，在每一个纬度上都有世界级的竞争对手，你还必须胜出。

这时，我们更大的战略突破就是做了小米之家。小米之家是具备电商效率的线下零售店，每平方米的坪效是27万人民币，

目前排在世界第二。我认为是小米在过去两年巨大的创新，就是可以用电商成本做线下零售店。

互联思维是源自互联精神的思维，但不是只有互联才适用，它的本质是透明和高效。互联是0，实业是1，如果实业立不住，再多的互联思维也没有用。

我们在移动互联领域做了不少事情，也到了很大规模，而小米另外的价值是：我们从一家电商平台公司已经进化到新零售平台。

二、小米模式的核心是获取用户的信任

小米之家的每平方米的坪效约为27万人民币，是个用电商成本做出的线下零售店，是个战略突破。对于小米之家，我们是以和用户交朋友这种理念持续地思考如何提高效率、如何让用户有更好的购物体验。

周末去小米之家，每家都是人山人海。大家觉得零售业不行，其实是传统零售业不行。我认为，要想在零售业领域大有可为，关键是达到电商效率，并且与传统的零售业在展示和体验上的优势相结合。

小米之家想做出更好的业绩，关键在于小米的价值观：

第一，和用户交朋友。你把用户当成朋友，你想对待朋友应该是给到什么样的价钱、什么样的服务。

第二，要有合适的产品组合。

第三，坚持高品质、高性价比。

当高品质、高性价比植入消费者的印象以后，用户觉得在小米买什么东西都不是要钱的，现在小米之家都是像超市一样摆着筐的，很多人都是拿着筐买东西。

粉丝这个词现在已经被滥用了，但粉丝的本质上就是相信你的人，小米模式的核心是获取用户的信任。我们的观念是把产品做好、做便宜，让用户不要思考，买东西的时候不看价钱，这样的销售效率才能做到最高。

其实Costco（好市多）早就是这样的模式，Costco毛利率非常低，业务基本打平，利润来自于会员费和信用卡收入。

Costco应该算传统连锁店，沃尔玛都只有十一二倍的PE，Costco跟Google和Facebook一样，享受了三十几倍的互联PE。这里的逻辑是，像这样的公司才真正获得用户的信任，才会有人追随，才会有粉丝。

当用户成了Costco粉丝，我们有很多朋友在Costco买东西是不看价钱的。

如果小米能做到用户买任何东西都不需要挑，任何东西都是超值的，小米的商业模式就是第一的，就是顶级信誉！我们想一想，如果你把生意做到用户不需要看价钱的信任程度，就是商业上最大的成功。

三、布局生态链，应对下一个风口

我觉得，小米一家，独木不成。

在小米的攻坚战还没有打完的时候，基于未来会是IOT（物联）时代的判断，又结合小米那时的实际情况，坦诚地说，既没有精力，又没有人力，也没有专注度来做IOT，经过思考和实践，小米决定用投资的模式介入IOT领域。

但是，中等规模以上的公司性价比不高，那么就投资初创公司，并用“投资+孵化”的方式来抓时代趋势。

现在，小米生态链已经运作四年了，成为小米的优势之一。

1、小米目前有5个优势：

首先，小米成就了一个有活性、有热度的品牌。这世界上有很多的品牌，没有热度就没有意义。小米每天推出什么产品都有无数人在关注，有批评、有褒奖，这是品牌的热度。

第二，小米有着庞大的用户群，具备在这个渠道里持续消费的能力。

第三，小米做了全球体系的供应链。

全球体系供应链的优势是，可以支持一家初创公司以很低的成本进入一个硬件领域，并且能够把产品做得很便宜。

比如小米移动电源，之所以价格低，是因为拥有了巨大的供应链整合能力。没有这样优势的企业是做不到的，它的成本都比我们的估价要高。

第四，小米的渠道。小米打通了渠道，比如、米加APP，以及小米线下渠道等等。

第五，小米的投融资能力和社会影响力。在生态链公司需要资金的时候，小米有能力支持。

现在，小米的生态链公司发展良好，产生了超过10亿美金的独角兽公司他们都是从零干起的，都是创业发展的生力军，在今天经济低迷的状态下，发展速度的确非常惊人。

2、如何选择生态链公司？

首先是找团队。

小米的思路是，备选的创业团队所涉及到的市场领域要足够大。如果涉足大的领域，这个领域有1000亿的基本盘，那么是不是至少也能赚到10亿、20亿、50亿甚至是100亿呢？

但如果只是一个小的市场，或者是小而美的公司，它没有足够大的市场空间，那就不值得用互联的方式去做。

第二，这个领域要存在传统的痛点和不足。

痛点的范围很宽，比如性价比不高、品类过多、质量不高等。有痛点就有机会点，如果这个产品本身已经美仑美奂了，那么其实没有什么机会了。

但是，这个痛点一定不是严重缺乏社会公信力的产品，比如大家都不愿意买的某种产品，那么这个领域就不值得投入。

第三，按照长尾理论，这个产品有耗材或者可以迭代，这样的产业会比较丰富。

如果一个产品不能迭代，比如呼啦圈，还有具有呼啦圈属性的这种产品，只能卖一次，那也是不值得做的。所以一定要能迭代，可以通过不断的技术升级去进行持续经营。包括像净化器滤芯儿，这属于耗材，都是可以投入的。

第四，产品要符合小米用户群。

小米聚焦用户，小米有2亿活跃用户，并且他们的年龄边界还在扩大，也有越来越多的女性用户加入进来。有了用户群，就容易享受小米的用户红利。

第五，要有价值观的一致性。

小米一定要求对方的领军人物与小米有着同样的价值观，他相信未来、相信小米的商业模式、相信性价比，他们要做国民企业，而不是抱着赚快钱的思路去经营。

除了在商业上要求利益一致性的逻辑之外，还需要有情感上的认同感。

投资于一家公司就像寻找人生伴侣一样，对待人生伴侣需要管理吗？不需要。因为二人有一致的价值观，并且也有共同的利益。投资于一家公司的逻辑也是如此，在一致的价值观基础上，管理上的麻烦也会随之降低。

3、谁抢来的战利品就由谁来分配

这里最大的难点是做起来不容易。比如控制毛利率，本可以一把发财的事情，让你少挣一点，能不能每个人只挣一块钱。

克制贪婪，这四个字写出来容易，做到难似登天。克制贪婪的本质是什么？是任何时候把用户放在第一位，把合作伙伴放到第二位，把股东放到第三位，把自己放到第四位。

小米公司全民持股的分配机制也被推广到生态链公司中去。小米的股份机制有两个特点，第一是全民持股，第二是团队拿大部分。

小米在所有的生态链公司里都是不控股的，只作为投资人。不控股意味着把最大利益留给团队，据说这是向蒙古军团学习的结果：在成吉思汗时代，蒙古军团打仗是不发军饷的，谁抢来了战利品，就由谁来分配。

用这个逻辑去组建团队的时候，会发现团队的积极性会变得非常之高，他们会变得乐于上前线。制度决定一切，当机制选对了以后，结果也会非同寻常。

4、成就别人也成就自己

在生态链公司的收益上，除了股权的收益之外，这些生态链公司保持了小米的品牌热度、影响力和想象空间。同时在在业务合作中，也有业务性的收益。

比如所有产品都是通过小米的渠道售出的，这补充了流水，这个部分可以达到100亿的流水。如果这些生态链公司上市，小米将会有丰厚资本的收益。

除此之外，还成功瓦解了对手。在生态链系统中的几千人，都是中国创业领域的生力军，是那些充满了创业激情与行动力的年轻人。小米把他们罗到麾下，就是一种人才的积累。

每一个时代的人才库是有限的，在有限的领域里，这些人才进入到你的人才库之后，别人就没有了，所以它也就失去了竞争力，这其中充满了战略的意义。

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