李想回顾创业16年 写下了这20000字的真经

　　从2000年李想注册泡泡网，到2005年创建汽车之家，再到2015年7月离任总裁担负董事股东，这16年间让李想经历了许多。

　　经验1：用户永久是最重要的

　　先从我自己介绍，80后创业。我真正接触电脑是从高1开始的，之前其实家里也买不起电脑，所以我基本上从初1到初3，买遍了市面上所有的电脑类报纸和杂志，就不停地在看。

　　高1买了第1台电脑，那时候第1台电脑大概8000块钱，奔腾133。买了电脑以后，我发现这些报纸杂志上写的非常不靠谱，我1直认为这些编辑还有作者，说的都是对的。当我自己真正接触电脑的时候，发现他们写的90%狗屁都不是。

　　所以我当时干的第1件事情，我就按市面上最流行的文章风格写，怎样选电脑、选显示卡的，写这样的东西。当时比较荣幸，我投的第1篇文章，被《电脑商情报》全文刊发，占了1个整版，而且基本上没改。那是我在高1的时候第1笔收入，大概600块钱。后来我不停地写稿，写了非常多。

　　到了高1下半年的时候，拨号BBS(惠多网)流行起来了，大家用14.4K的Modem开始拨号，和邮件列表1样讨论问题，包括对骂。到了上高2的时候，就开始有个人网站了，也能够上网了。我申请自己的个人网站，叫显卡之家，由于那时候3D显示卡最火。当时在我所在的信息港排名第1，还有1个竞争对手排名第2。那个第2名的，后来成了我的合伙人，樊铮。

　　到了高3的时候，那时候是互联网泡沫最严重的时候。赚钱非常容易，网站上的广告展现1个月有1万多块钱收入。加上稿费我1个月差不多有接近2万的收入，比我爸我妈加起来多10倍。

　　到了高3我面临1个艰巨选择，是不是高考。说服父母其实不难，我爸妈是中央戏曲学院毕业的，不像身旁的同龄父母特别寄希望于孩子上大学。另外一方面，每月寄来的钱我爸妈都看见了，由于我上大学，终究还是要去挣钱，还是要去找1个工作。他们也觉得这是1个好的机会，比我上大学其实更有希望，可能上了大学，这个机会就错失掉了。

　　回过头去想，我做网站的时候，为何会比他人的访问量高。其实特别简单，我发现所有的网站在用户访问最多的时间段(清晨)，没有更新。但是大家都是早上上网，由于那时候第1网速快，第2是上网费便宜。那时候我跟他们唯1不同的1点是我每天早上5点钟起床，开始做更新，6点到6点半的时候就更新完了。

　　网民之间口碑相传，这个网站有更新，大家都来我的网站看。其实我在全部高中的时候用了这么1招，就把信息港里同类的个人网站都干掉了。竞争对手还骂我是1个神经病，每天那末早起来更新网站，他们1直骂到自己的网站没了，也没有像我1样早起更新，这是当时特别好的1个机会。

　　后来我不上学以后，我想怎样把这个网站真正商业化，做成1个真实的商业网站，那时候商业网站不多。我们注册公司的时候，最开始在石家庄，工商局不知道甚么叫互联网，非说我们是网吧，所以我们基本跑了有不下10趟，最后才拿到无数的证据向他证明有互联网这么个东西，不是网吧。

　　另外更重要的1点，不懂技术对我来讲是最大的障碍，我当时把跟我竞争的人拉进来，由于他懂技术，会写代码，会管理服务器。1999年是我高中毕业，他大学毕业，所以他是我的第1个合伙人，樊铮。当时以我的网站为主，我说了算，所以我得占60%的股分，他占40%的股分，所以他就把他的网站关掉了，送给他人了，我们开始1起做这个网站。我们合作了16年，从1999年开始的。

　　经验2：大势不好，再努力也没用

　　2000年的时候，个人网站转成了泡泡网，其实泡泡网发展的其实不顺利，由于做泡泡网最核心的初衷，是从个人网站开始，这是我的个人爱好。这个个人爱好(喜欢电脑硬件)毁了后面很多的事。

　　那时候其实不晓得甚么叫管理，甚么是团队协作，那时候想着自己尽量努力，自己尽量去做更多的事情，也不晓得沟通，也不晓得怎样去调动员工的积极性，建立甚么样的管理结构。所以基本上1个公司能犯的所有的毛病，都在泡泡网淋漓尽致的全部犯了。

　　另外1个问题，我们当时其实不在意时机的掌控，就是自己喜欢，其实电脑的真正爆发期是在2000年到2003年，2003年以后全部电脑市场开始平缓并往下走了。在市场爆发的时候是决定胜负的关键，平缓或下滑的时候，再努力就没有用了，圈地变成了抢地。

　　我们那时候基本上每天工作14个小时以上，但是竞争对手1天也能工作12个小时，除非你1天工作30个小时能超过他，在市场不增长的时候，活着还是很容易的，想要成第1基本上没有机会了。

　　经验3：创业1定要找到能成“NO.1”的领域

　　2004年的时候，我和合伙人商量要选择新领域，趁着泡泡网还有益润干点新事儿。

　　做新领域的第1重要的因素不是喜欢，我可以不喜欢，但是必须在这个领域能做到第1，由于终年做老3是个非常痛苦的事，甚么都改变不了。由于你去客户那里，跟客户谈，客户说由于老大给了我这些条件，所以你必须给，我们没得商量，客户说甚么，我们就答应甚么，很被动。所以我们要找1个成为第1的领域。

　　当时挑选了3个领域，1个旅游，1个房地产，还有1个汽车。

　　1) 分析自己善于甚么，能不能干成

　　先看的房地产，泡泡网当时有大概100多人。那时做的最好的是搜房、焦点，当时最好的房地产网站。我们去研究搜房，发现它成功的缘由是各地的分站，由于北京的房子、石家庄的房子跟上海的房子没有任何的关系，它开了分站。我看了1下，有将近1000人散布在全国，后来我们想想，这个事做不成，由于我们总共才100多人，让我们去管理1个全国散布在那末多城市千人的范围，这不是我们善于的。这是第1个放弃掉了。

　　第2个看旅游，旅游当时做的最好的是携程，那时候还没有人会拿着手机APP下单，那时候携程做的最多的事，是在各个机场发1张卡，拨打电话订机票酒店。访问网站也都是拿着电话，没有人直接在网站上下单。我去研究携程，当时最利害的是呼唤中心，也是好几千人，这个事太难了，我们做这么大的呼唤中心根本不可能，所以把旅游这件事放弃掉了。

　　2)对手很差，即便是后来者也有机会

　　最后看了汽车，当时1看汽车太好了，简直为我们量身订作。为何，第1，汽车是标准化的产品，你看到宝马3系，在北京、石家庄、乌鲁木齐看到的都是1样的，这跟我们做的IT产品非常类似。汽车的品类非常简单，当时的汽车种类比现在少的多，汽车的复杂度远远小于当时手机品类的复杂度。这是第1个因素。

　　第2个因素，看看这个行业里的人怎样样。我当年就说这是1帮垃圾，所有的人每天在发厂商的新闻稿，不做任何东西，懒到没法再懒的地步。IT网站有竞争，汽车网站没有，所有的人就是发发厂商的新闻稿、图片就完事了，竞争对手太弱了，比IT网站的对手们弱的太多。

　　3)看准时机，捉住卖方市场向买方市场转换的进程

　　再看第3个是否是好的时机，由于我们特别在乎时机是否是好的，由于泡泡网错失了时机。我们发现汽车是1个特别好的时机，为何?由于当时汽车市场跟1999年、2000年的电脑市场非常类似，是1个卖方市场。

　　在2004年的时候造出来的车不愁卖。更离谱的像本田雅阁这类车，从生产出来第1辆开始加价，到换代退市都在加价。随意1个4S店开了以后，1年回本。今年的4S店，库存车堆的没有地方放，雅阁的优惠3万元起。

　　当时认为任何1个市场的爆发，都是从卖方市场向买方市场转换的进程，这是爆发的本质。当时谁是市场第1，跟3年以后谁是市场的第1，没有任何关系。

　　经验4：掌控用户的要素，需求和频率，和信任感

　　反思第1次创业时候，我是1个超级技术专家，对硬件技术了如指掌。但是后来发现，不管多么懂这些技术，如果没有捉住用户诉求，自诩的专业、竞争力，更像是1种自娱自乐。所以我们做的第1个转变，必须以消费者、以市场为导向，我们再懂技术，也把技术扔到1边去，这是做的第1个改变。

　　除选择1个好的领域，还有1个重要的是以用户和市场为导向。做汽车之家开始基本没招甚么人，找了1个合伙人、两个技术，就把网站做出来了，有1个人写论坛，1个人写产品库，1个人写发布系统。用了3个月，春节以后，这个网站的底子就做出来了，那个时候总共4个人。

　　开始有网站出来的时候，我们也会去跟身旁的朋友聊1聊，说我们要做1个汽车网站，给我们提点建议。朋友两类观点，1类观点是，你们是做IT网站的，弄甚么汽车网站呀，没钱(由于当时汽车网融了上千万美金)没资源没人脉，说你们。泡泡网的利润，就别瞎糟蹋了。

　　还有1些朋友对我们比较熟1些，看我们之前也是从零干起来的。他们给我们的建议，说我们最好去现有的汽车网站，还有汽车媒体，挖1些成熟的人过来，这样可以起步更快。

　　但是这两个建议我们都没听，第1个已走上这条路了，就不会再退了。第2个，当时所有的媒体、所有的网站，这些从业人员都不是我们想要的，由于没有任何人斟酌用户的需求。如果改变他们，这个难度远远大于我们培养新人。所以春节过后招了1批大学生进来，从零开始写我们想要的东西，是最容易的。

　　最开始到我们到处签转载协议，把各个网站的内容转载过来，保证网站有1个基本数据库的结构。同时我们开始干了第1件事情，做用户喜欢看的产品库。

　　为何做产品库，当时除做产品库，甚么都做不了，由于我们不认识任何汽车厂商的人，没有任何汽车专业人士，也没有汽车方面的人脉。我们也尝试给汽车的公关公司打电话，想要1些测试车，想参加活动。我们打过去，人家1般问我们是做甚么的，我们说我们是汽车之家。对方说你们是汽车之友吗?我说不是汽车之友，是汽车之家。

　　这件事解释了3年。我说我们是汽车之家，1个新的网站，还没说完对方基本就挂掉电话了。我们思考用户的需求，当时所有的汽车网站，没有几个网站拍真实图片，他们都用的厂商官方图片。这个官方图片是甚么感觉，就跟你去相亲，看到的全是PS的照片。

　　用户看车也希望尽量接近实物的照片，当时PS很过分，能PS1个18寸的轮毂出来，结果你买到发现是15寸的轮毂，都能做出这样的效果。当时我们看到用户的1个诉求就是，我要看到真实的图片，所以我们当时干的第1件事情，每人(总共也没几个人)1个数码相机，去4S店里，对着这些车拍照片。

　　由于多年的互联网从业经验，我们1上来计划了非常严谨的数据库结构，这个到今天为止都没变过。把车依照人的习惯分类，依照外形、内饰、座椅，还有其他每一个细节，我们定义到图片每一个细节的角度都固定。1个车所有的角度，从哪一个角度拍的，都是固定的。这为后来做图片对照、数据库分析，提供了很大的帮助。

　　开始做汽车网站的那年有上百个汽车网站，2005年用了不到1年的时间，我们的访问量就进入到汽车网站前5名，当时没有任何推行费用。

　　后来，我们用了我高中时候用的那招，在更新频率想办法。我们发现所有的汽车网站周6、周日都不更新。我们就周6、周日做两部份内容，时效性比较强的放在周6更新，1部份定时发布，周日更新。这样周6、周日都有更新，那时候访问量哗哗涨，属于白送流量。由于任何的消费者周6日都需要看车，那时候真的没有甚么东西可看，1个网站1篇文章巴不得看10遍。

　　我们做这个以后发现还是不够，为何，那时候每天早上上班的时候，打开电脑都会看网站，你看网站跟前1天的内容1样，多么伤心。当时做第2个设定，每天下午额外更新1批内容，放在第2天的早上8点更新。所有人在早上打开网站的时候，依然只有1个网站是更新的，就是汽车之家。

　　后来又做了第3个改进，到晚上访问高峰期的时候增加更新。最开始PC时期8点钟、9点钟是高峰期，还是没有人更新，后来我们又做了晚上8点更新。我们用了更新这么1招，不到半年的时间，我们的访问量进到前3名，当时还是1点推行费都没有做。当时我们前面还剩两家汽车网站。

　　到今天为止，全年365天坚持周6周日、重大节假日、凌晨、晚上有更新的网站，更新的内容是全面的，不是简单的文章，文章、行情全都更新，所有的用户到这里都知道更新多少个，不要让他猜，你对这个东西1直坚持做，他能感遭到。我觉得这10年能够坚持下来，就我们1家，到今天为止没有第2家能那末干。别的网站常常上来1个新的总编，热烈1阵，做了两3个月，就打回原形，该怎样样怎样样了。这帮助我们的访问量进入了前3名。

　　进入前3名，开始有汽车厂商和汽车代理公司的资源，汽车厂商发布会、试驾会，都可以参与了。第1次拿到参加汽车厂商试驾会的约请，那是我们最兴奋的，2006年中的时候，这时候候我们干了第3件重要的事了。在我们参加试驾会之前，所有的汽车网站在参加完汽车厂商的试驾会以后，文章的发布时间1般是1周以后，这根本不是互联网公司，简直太肮脏了，难以置信。

　　我们打算改变现状，把1帮人叫来，第1次怎样做?3天更新，还有的同志说，我们咬咬牙，干脆第2天更新。我们当时做了艰巨的决定：第1，必须当天更新。第2，所有的图片、所有的文字全部原创，厂商的1张图片和1个文字都不准用。基本上那天为止，试驾会结束后出去玩的时候，有1个网站的编辑回到酒店里，去更新去了。这件事我们1坚持也坚持了9年，到现在为止依然是这样的。

　　后来我们变成了全部汽车网站和汽车媒体的公敌，由于你很多时候抢他们的利益，在商业上其实不太当回事，但是你让他们活的没那末舒服，就开始恨我们了。中间也遭遭到非常多抵制，乃至用公关的方式限制我们提早抢先发文章。我们发现最聪明最优秀的厂商就没有参与抵制我们，常常1个月前就把试驾车给我们。他人发上市价格的时候，我们的测试文章就出来了，聪明的厂商都是这样。到2006年底，用这3个方式，让我们的流量变成了汽车垂直网站的第1名。

　　经验5：团队管理，企业文化不应当需要解释

　　泡泡网初期的时候，我们不招外边的能人，招来的员工，其实更像1堆助理，喊1嗓子往哪跑就往哪跑，团队里边没有甚么强的人。当遇到问题的时候，都想着自己怎样学习、怎样解决。有甚么样的能力，就做成甚么样。

　　到了汽车之家，这类思惟模式就逆转了。我们必须要做到第1，任何我们自己能做到第1的，我们自己去做，我们做不到第1的，必须找到能帮助我们做到第1的人，来加入到这个团队，他要甚么都可以。

　　汽车之家也没有从泡泡网拉太多的人过来，由于的泡泡网的人已是习惯了IT网站的那种思惟逻辑了，我们希望1个全新的思惟逻辑。由于我们认为自己能完全改变，但是原来的员工不1定能改。

　　2006年的时候。我们第1件事已完成了，我们有了流量，要开始做经营管理了。在我们流量做到第1之前，甚么广告都不接，送上门的广告都不接，不接任何广告。那时候接广告更成心思，某个广告商来我们这里，投200万，放哪无所谓，条件是他们要拿走100万，都是这样的。全部汽车广告行业都应当感谢我们，我们把汽车行业不给回扣变成了可能，流量第1腰杆硬。

　　我们流量做到第1，底气就硬，要建立商业团队、管理团队。我的方式借助薛蛮子的人脉，用他的人脉帮我们介绍人。所以当时第1件事，他给我们介绍了财务总监，我们选了1个最年轻的。还有很多人，跟我们不合。最后找了当时普华永道的经理，现在是负责我们财务的副总裁。

　　当时想找COO，他给我介绍了56个，最后选了1个最不可能的，是秦致，由于很早之前就见过秦致，第1次见他的时候不太喜欢他，他也不怎样理睬我，后来聊了以后发现这是我们想要的人。那时候他在265.COM，卖给了Google。当时秦致有3个选择，1个是去Google，还有去我们这里。还有1个很大的广告公司，把机场的广告全拿下了。

　　秦致来，跟我们团队的人不停地聊，后来选择了来我们这里。我管用户相干的，秦致当时其实不管我，他管所有商业和管理相干的。

　　其实我刚才讲的，如果依照顺序，我们2005年到2006年，做的第1件事有了产品，这是第1件事情。秦致来，对我们最大的帮助，到今天为止，我们聊的时候他才觉得，他没成心识到当时的帮助是如此巨大的。

　　秦致给汽车之家最大的帮助，他把我们变成了1个真实的企业，而不1个简单的公司和网站产品。怎样变成企业的，他来了以后，先拉着我们所有人，由于他觉得这个企业的氛围特别好，所有人都真实的1塌胡涂，也不会吹牛。他先拉着我们所有的人去读《从优秀到出色》，还有《基业常青》，这两本书，他帮团队找到了1些人材，更加完善了全部管理团队，比如我们销售的头。当时2007年的那批人，到现在为止没有1个人走的。那批的78个人，至今为止1个都没走。

　　所有人都在读那两本书。这两本书特别成心思，每过1段时间，再读1遍，理解都是和上1次不1样的。很基础的书，很多年了。所以他来了以后，给我们干的第1件事，除组建团队，就是帮我们做企业文化，这个不是他编出来的，是甚么，他通过我们过去干了两年的嘴说出来的，达成共鸣，构成我们的企业文化。

　　到今天为止，汽车之家经营了10年。再回去看，当时团队1建立，企业文化1旦有了，其实汽车网站的胜负已决定了，后面只是1个进程、时间的问题。包括我现在看很多公司，最大的问题是这个公司做到1定程度的时候，没有建立企业文化，这是非常大的问题。

　　企业文化究竟是甚么?

　　很多人说的企业文化，我们很早达成1个共鸣，企业文化是1帮人约定好，1个简单有效的标准，定义甚么叫对企业好。很多公司的矛盾，股东之间打架、弄政治斗争。但是你去问每个人，哪怕企业被他弄死了，每一个人都说我对企业好、其它人对企业不好，都这么说。你听他讲也有道理。但是你们最大的1个问题，你们历来没有约定过，甚么叫对企业好。

　　其实第1件事情，除做使命、做愿景，随着书里学的，最重要的做了企业文化。企业文化当时怎样做的，我们就说到2007为止，大家做到今天，做的好的，最根本的缘由是甚么，或你希望这个企业变成甚么样的企业，由于有了这些动力，变成甚么样的企业。

　　当时所有人是1个完全开放式的，所有人都往黑板上写，你想到1条就往上写。无1例外，所有人写在第1条的是把消费者的利益放在第1位，根本没变过的东西，所有人都想到这1条。写了很多，包括还有1条，特别成心思，当时有了同事写1条，和喜欢的人在1起工作，这条后来被我们否掉了，我说为了赢，可以和不喜欢的人在1起工作，不喜欢的人不会成为我们的核心，但是依然会和他1起工作。

　　最后弄了1屏幕，很简单，剩下3条，这么做是对企业好，不这么做，就不是对企业好。所有的人拿这3条评判。

　　第1条是我们的原则，把消费者的利益放在第1位。

　　第2条是我们的判断方式，做正确的事，不做容易的事。

　　都说的特别通俗。后来很多人非得较真，甚么是正确的事，甚么是容易的事。当时做销售给回扣容易，不给回扣难，但是当时不给回扣是正确的。招来的广告销售，说做汽车不给回扣，怎样可能。两年以后，每次到总结会的时候，他们都说当时最重要的决定就是没给回扣。为何，由于汽车的广告额度太大，很多客户1年1个亿以上，给10个点的回扣，你要他命。所以如果给的回扣多，他就不再会给你更高的额度了，由于他也斟酌自己的1个状态。

　　第2点，1个很重要的缘由，汽车厂商老换人，汽车厂商特别负责市场口的，基本两到4年就会换1拨人，换1拨人会停掉大部份媒体的广告，除汽车之家。由于他们知道汽车之家不给回扣，不用调查上1任拿甚么钱，从谁那拿多少钱，所以汽车之家历来不停，我们的广告不受人员变动的影响。

　　第3个，不要想着给回扣这些事情。他们最大的感受，对回扣这件事，省了更多的时间，变成更多的事迹。更重要的是，他们认为自己史无前例的受客户尊重，这是他们后来最大的1个感受。以致于他们有的人后来跳槽出去以后，很快就回来了，他们已受不了给回扣的风气了。

　　第3条，固然根据我们过去的那些经验有关的，很多时候你会发现所有的对手都是基础看不上，牛逼的做不到，这是很普遍的事情。0到60分的事不愿意做，老想做60分乃至80分以上的。但是80分没有能力，最后做到两3分，最后累计，100分里拿到个两3分。

　　我们发现把基础的做成，就已决定胜负了。60分以上的事情，决定你能赢多久，所以我们第3条，在履行层面的时候，又有1个标准，先做好60分，再去做100分。1上来大家都先把基础的事做到极致，由于基础的事是最容易拿分的事，也是最容易决定胜负的事。这是我们当时定的3条企业文化。

　　还有1个是《基业常青》里讲的企业的愿景。我们的愿景到今天没变，可能听起来有点土，那就是“帮助汽车消费者购买和使用汽车”。这个事我们争了很长时间，我们究竟是帮汽车消费者，还是帮汽车用户，还是帮汽车发热友、爱好者。我们必须帮消费者，消费者好定义，他买了车才是消费者，不买车的我们不服务。所以你在汽车之家是看不到概念车的，汽车之家不做概念车。车展也不拍模特。我们只服务消费者，这是当时定义的很重要的东西。

　　企业文化带来的效果超越了我们的预期。到现在为止，我们的销售，1个案子如果背背消费者的利益，就不接广告了，他能做到这个程度，这个非常有效的帮助我们管理公司，管理到今天，而且大家非常认可。

　　这类东西，到了1定的程度，会变得跟信仰1样。当你发现另外1个企业不这么干的时候，很多人受不了了，所以这是对我们最大的1个帮助。

　　所以判断1个创业团队，它是公司还是企业，我觉得最核心的问题，是它到底有无企业文化，而且这个企业文化有无遵照。固然你如果看到1个企业的文化，10条210条，这个公司也挺危险的。不管是公司目标还是公司企业文化，最好的方式是你能做到讲出来，不需要解释，大部份人都能听明白。而不是看到1条，就需要解释1次。后来我看很多公司做企业文化，也有这样的，出1条，再配合1页解释。出1条，再配合1页解释，那个在使用进程中就累死了。

　　为何我们的人去了别的公司，他人给双倍的钱挖角，最后他们还会再回来，由于他不合适别的模式。我们的员工绝不需要照顾老板的感受，不要照顾任何人的感受，由于构成这个氛围企业就毁了，你们每一个人把自己最该做的事做了就行。

　　所以带来的好处就是，我们也历来不给加班费，由于他认为那个工作就是他自己的，这个东西很正常。有的时候斟酌加班费，员工说我们不要，由于他说包括餐补都不要，他说我贴这个的发票还不够麻烦的。

　　我看很多公司1个人有34个助理，我们公司所有的9个VP，只有1个助理，那个人只是负责帮我们协同所有人的时间。我们希望每一个员工把自己的精力放在发挥他自己最大价值的事情上面。

　　如果你去参加汽车厂商的现场发布会，你会看到，围着车拍照片最认真的，厂商坐在那说这1定是汽车之家的。还有很多4S店，比如1个4S店，厂商把资源给到4S店了，这是1个抢先发的车，我们编辑去拍到半夜。马上4S店的经理第2天给我打电话，你们的人不睡觉吗，怎样早上起来就更新文章了。

　　我说我们大家认为就该这么干。他们说你得给他们发多少加班费?我说我们没有加班费，这是我们用的1些大家非常认同的方式，其实员工自己也愿意，由于他也不愿意每天猜领导想要甚么、领导想干甚么，我们在沟通的时候是1样的。

　　在做任何决策的时候，都是1个特别简单的方式，所有的人全往上甩，所有人把想法全往上甩。甩完以后不争辩，马上说，说完以后归类，紧接着大家排序。最后我发现，其实我想要的跟他们想要的都是1样的。

　　为何很多公司决策特别慢，开会开的又臭又长，最核心的问题，大家开会的时候，每一个人建立在不同的视角上开会，所以认识是不1样的。大家正常的智商，如果看到的东西是1样的，非常容易做出相同的选择，而且大家都会认为是自己的选择。所以我们的会议效力非常高，和很多公司很不1样。

　　另外创业给我的另外1项提升，是如何跟人聊天和沟通。之前最不会说话的就是我，说完话就让人讨厌我。我原来讲话的时候太在乎自己了，太在乎把自己想说的1股脑说出去。

　　后来我多了两个能力，1个是我会听，我会非常认真地听。包括为何秦致愿意来我这，由于他面对的这些人，我是最耐心听他讲东西的。由于我相信，1个人愿意把所有的事都跟你讲了，就会对你非常的信任。我之前是不听的，甚么事我自己说了算，我完全不听，所以团队特别不稳定。基本上1年走掉50%的人，很正常，但是汽车之家是所有互联网公司人员流失率是最低的。会听是第1个。

　　第2个，讲对方能够听的进去的东西，我肯定要讲自己想要表达的，但是要讲对方能听得进去的，而且尽量讲对方能听得懂的东西。所以你做任何1个PPT的时候，尽量不需要解释就可以够听得懂，由于这时候候的效力是最高的。从公司的总裁到最下面的员工，大家看完以后的理解如果是1样的，不需要过剩的解释，这个公司的效力会高的1塌胡涂。

　　经验6：商业模式的建立，圈地—产品—运营—商业

　　2007年开始，我们变成1个企业。再往后就开始商业，我们的商业逻辑其实从最开始做的时候，就已赢了门户，所以后来超过他们都是瓜熟蒂落的事情。

　　我们怎样看商业，就是互联网的流量问题，我们很早就定义了，作为1个互联网平台，本身的商业模式跟商业地产是1模1样的。

　　商业地产的逻辑，拿万达举例子，第1件事情是要有1块土地，所以他拿了1块地。第2件事情，我要有产品，他的产品是公寓、写字楼、商场、酒店。紧接着第3个阶段干甚么，我要开始运营，所以有了物业、保安、招商部、销售部1堆东西。第4个阶段，万达要商业化、变现，它的变现方式是甚么样的，我把公寓写字楼卖掉，我把商场出租出去。然后我发现酒店和影院还不错，但是出租都不好租，所以他选择了自营，这是万达整体的变现模式，有卖掉的，也有出租的，还有自营的。这是1个最标准的商业地产的逻辑。

　　我们当时认为到了互联网层面，商业本质没有产生变化，但是土地的持有模式产生了变化。那是当时的认识，比较浮浅，但是那几年足够用。

　　我们再来看互联网是1个甚么样的逻辑，互联网开始是没有土地的，我先有产品，我们有了产品库，资讯、论坛。我们有编辑，有产品运营，有1堆人，跟万达的第3个阶段非常类似，运营团队。第3件事情，我们才有了土地。分为两种方式，1种是运营有了自己的流量，另外一方面，我们当时最早买网址，主要由于秦致是265的，所以我们当时非常便宜的把所有的网址都买过来，和其他网站相比是质的差别，把所有的都超过了。我们1部份流量是自营的，另外一部份是买的，跟去买土地是1个道理。

　　我们认为最重要的环节是第3个环节，互联网土地的获得。我们发现互联网的土地，跟现实中的土地价值的衡量模式1模1样。有两个指标构成土地的价值，用户数量乘以用户的消费能力。比如举1个例子，长安街上的地铁口跟天通苑的地铁口，人流量差不多，但是长安街上的地价可能贵3倍，由于我们确切相信，在这个地铁口出来的人的消费能力，比那个地铁口出来的人消费能力高3倍。

　　IPO前有VC要投资我们，惊奇地发现我们的流量居然跟豆瓣差不多。我跟他讲1个道理，我说我们的价值肯定比豆瓣高很多，为何，由于我们的流量差不多，但是来我们这的都是买车的，去豆瓣听音乐看书的，商业价值产生巨大差别。如果放到今天，每一个用户10倍的差别，所以我们就应当比它贵10倍，这跟现实中的土地1模1样。

　　而且现实中的土地很难构成垄断，互联网会出现1家到两家把土地垄断了，后来的人想买土地买不着。这是为何后来很多汽车厂商、汽车4S店团体自己做了电商，1年10辆卖不出去，没有土地，和现实中不1样，互联网1点土地都没有。所以到了第3个环节，才开始有了土地。

　　第4个环节是商业化，我们当时广告卖的也很好，固定的广告费，跟公寓、酒店1样，第2年没开始，就卖光了。我们发现有大量的用户购买车的流量，这跟商场非常类似，所以我们应当去全国铺分站，去把这些流量租给4S店，由于它跟在上面开个4S店1样。它在上面开1个店，1个月可以多卖出去10几辆车、210几辆车，太划算。

　　所以我们本身自己叫经销商的模式，跟万达商铺出租模式其实相同。我们那时候还有很多流量，做酒店、做影院还不适合，由于那时候电商还没有起来。我们尝试了把流量做电商，自营，都不太顺利。

　　现在顺利了，大家现在从网上买个车不是问题，本身我们电商模式，还有C2C的2手车模式，更像万达里面的影院，还有酒店，采取了自营的方式。这是我们完全的1个商业模式。

　　有了这么1套商业逻辑，我们去厂商那里讲这套商业逻辑的时候，给厂商再消化成他熟习的营销漏斗模型，从用户关注，到用户喜欢你的车，到用户购买你的车，到最后都有数据模型。

　　有了这个商业逻辑，汽车品牌非常容易接受我们的模式，不过是给你分配多少收入比例。4S店1旦投了，投入产出比太高了，1个月只付几千块钱，平均能卖10几辆车，我们用这类模式1直走到了今天。今年前面的两个模式，广告模式加经销商的模式，加起来收入大概是30多亿，去年大概是20多亿。这是我讲的商业的这1块。

　　再往后，到现在为止我们又遇到新问题，其实我们本身的出租模式，现在这1块是我们最大的收入，不是汽车厂商的广告。我们团队其实非常清晰地分为3个大团队，1个团队是到处去获得土地。1个是把我们的流量极致商业化。还有1个新的团队，那天我跟你讲了新商业模式，我们要符合未来的全新商业模式。

　　经验7：升级商业模式，捉住3个特点

　　新的模式有3个特点，你要掌握你的用户和行动数据，只掌握用户是没有用的。所以这个市面上所有做背章查询的公司1文不值，由于他拿到的用户的信息，跟你去交管局买到的没有差别。

　　你必须熟习他的行动数据，他在你这里干了甚么，必须清清楚楚。所以回到汽车之家，汽车之家非常清楚知道每一个用户的购车行动，过去几个月对甚么车感兴趣，在哪一个地区，我们都清清楚楚知道，转换效力非常高，这是第1个因素。

　　第2个因素，必须掌控交易和服务质量。如果不掌握，他去4S店我根本掌握不了服务。最明显的例子就是出租车公司，如果你这个钱给了出租车司机，你取得的服务就是那样的。如果这个钱给到滴滴快的，取得的服务就是另外的状态。如果你想取得最极致的服务，肯定像京东那样，你最好是自营。如果实现不了自营，必须实现的是控制交易，如果不控制交易就白搭了。所以传统的商业模式非常成心思，包括汽车厂商，对4S店估计能翻出来满满1桌子的条例，来管理4S店，但是由于它的商业模式是1个批发的商业模式，服务根本就没法控制。

　　掌握交易和控制服务，我觉得中国现在各行各业都面临这样1个改变，包括各种各样的批发模式、服务模式。像4S店，由于现在批发模式注定着品牌和经销商，还有消费者的利益完全不1致，这是巨大的问题，而且有很多行业，都是面临这样的改造，包括装修行业都是这样的。

　　第3点，利用用户的行动数据和交易数据，用技术提升效力，构成这么1个闭环。开黑车的时候，1天大概接5到10单，但是开专车能接310单。早些年订丽华快餐，催着也到不了，他们想怎样送怎样送。但是现在你看饿了么，都告知你多少分钟能送到，真的能送到，而且他们的人1天多的能送上百单，这都是在提升效力。过去我们总是讲，互联网公司要轻要轻要轻，现在看来轻不轻无所谓。第1重要的是对用户有无服务好，效力够不够高。

　　技术可以帮助进行管理。过去想象1个公司快速的开始管理几万人是不可能做到的事情，但是现在1个企业快速管理几万人的工作，就没有甚么问题，在互联网公司里很普遍，京东、美团、饿了么等。而且他们管理的效力远远高于传统公司。这是我们汽车之家再往下会产生的变化，最直接的就是我们自己会来卖车，会从厂商买断，各种各样的方式来卖车了。而且你卖车的时候，其实都融进来，包括也会做1系列的事情，这是汽车之家到今天为止做的事情。

　　经验8：提高转化率要理顺交易链条，掌控核心环节

　　卖车这件事，很多人认为我们成功率非常低，有人认为有阿里、京东在，我们接下来怎样做，我们把卖车所有链条从头拉到尾，发现这里边哪些东西都会做，哪些东西我们不能做。会发现在全部链条里，从头拉到尾，唯1不能做的是我们自己没有支付工具，我想用别的支付也没有甚么问题，这不是个事。

　　所以从最开始采购车，1直到最后把车交到用户手里，再做售后，全部链条里找到了两个核心竞争力，是京东和阿里都不具有的。我们实际在卖的进程中，发现出来的竞争力。

　　第1个竞争力，我们所有用户虽然能在网上买车，但是要电话咨询，而且几近100%都要咨询。能不能做到1个车卖出去不咨询，发现做不到。最少未来3到5年，全是要电话咨询的。用户3类需求，我知道你商城上面有现车，1定要确认1遍，从而会放心，听到的和看到的是不1样的。很多人去买东西，淘宝页面上写的清清楚楚，但是你还是会拿着旺旺问1下，车这么大件更需要。

　　第2个是有明确需求的人。这个人知道自己想买甚么车，但是他很懒，我告知你我想要甚么色彩的，甚么型号的车，大概多少钱，你帮我去找到。

　　第3类的用户，我在两个车里不知道选哪个，你给我1个建议，同时你帮我把这个车买了，这是解决基本需求。由于这类人，现在的第1个呼唤中心发展挺好，早就做满了，这个每天解决好几百辆车的购买。

　　第2，再往下，我们最开始的转换率很差，电话打过来，3%的转换率。由于我们的电话顾问之前都是4S店的顾问，他们说我们能做到10%以上，我们分析是为何。我们说由于你没有见到用户，你见到用户大概知道买车的积极性，知道他有无钱，知道他想怎样样。我们也有1招，我们有用户，用户有过去3个月的访问习惯，所以我们马上开始改进我们的数据系统，基本上用户接到电话的时候，或拨过去电话的时候，这个用户过去3个月在我们这里的画像就出来了，关注哪一个车、甚么价位。这件事如果做了，阿里和京东更没法做了。我们就用这件事，转化率提到6%，不如到店的转化率高，但是已非常高了。这是我们的第1个核心竞争力，所以我们在全国到处去招销售顾问，来我们这做电话顾问，这是1个重要的环节。

　　我们发现另外的1个重要的环节，是交车环节，交车环节非常像电商里的物流，我们尝试让4S店帮我们交车，服务质量很差，消费者认为谁交车就是在谁手里买的，而且交车的时候，你才能吃到金融业务，能够给他带来更好的体验，所以我们建立交车的团队，我们的人给用户交车。

　　由于有了交车环节，我们对支付环节又往下降落，很多人不喜欢交全款，他喜欢交1部份钱，到现场刷POS机就完事了。到现在为止，用户的满意度都非常高，由于我们会把车洗的干干净净的，站在用户的角度讲这个车怎样用，不是依照说明书，或干脆不讲。

　　我们不会把全部进程拖拖拉拉的，1个车基本上在1两个小时以内就交付了。大家有无去4S店买车，你去买车，交车环节耗你1天时间，体验非常差。我们这1天的时间，把牌基本上都上好了，做到这样的程度。交车环节变成我们非常强的竞争力，帮助我们很多东西。我们掌握交车能力的时候，就有能力安排4S店了，我们控制了服务，又取得了免费的场地，他们取得售后和保险用户。

　　你会发现所有的需求很成心思，我们建立这个体系，用户所有的需求变化都能接受。1个北京用户在买平行进口车，打电话过来，我可以买这个车的同事，还需要你帮我把2手车卖掉。所以常常1个客户，我们可以做好几笔生意。

　　然后金融、保险都可以切入了。过去我们没有办法，只是提供销售线索，现在牢牢掌握用户，而且这个模式必定能成，卖车其实不难，只是我们在耐心等待。耐心等待更多的经销商和汽车厂商的利益冲突的结束。

　　经验9：产品服务决定销量，品牌决定利润率

　　我觉得企业要到1定范围的时候，才会遇到品牌的问题。我觉得汽车之家会面临两个挑战，1个是刚才说的新商业模式，另外1个是品牌的问题，品牌特别难做。我通过两个案例，才了解甚么是真实的品牌。企业文化，我们大家定1个标准，甚么叫为企业好，其实品牌最根本的是建立1个标准，甚么叫对用户好。

　　现在很多公司干的最蠢的事，拿着自己的公司文化当企业品牌讲，有些公司每天对用户讲自己的公司文化，用户很反感，由于跟我1点关系没有。很多企业也毛病的把知名度当做品牌来说，其实这是两回事，由于知名度是流量的问题，是流量的事，土地大和品牌好没甚么必定的关系。

　　我讲的第1个案例，是我从做汽车开始有1件事特别不理解，就是丰田是大众品牌价值的5倍。由于那时候我们自己特别喜欢大众，而且大众丰田的销量也就差10%左右。直到前1阵，速腾后悬挂断裂那事，我总算明白了，这俩品牌价值为何差5倍。

　　我们去看1个问题，首先看这两家公司的企业文化，丰田的企业文化，大家知道叫精益求精，精益求精到甚么程度，流水线上，工人的动作都要定义。你去丰田国贸会议室，他们1个人从1个会议室到另外1个会议室，都要小跑，非常讲求各种各样的效力。

　　大众是工程师文化，大众最早开始用ESP、涡轮增压、激光焊接，大众给所有人的印象，他是1个工程师的文化，这两个不同的企业文化。

　　到了品牌这1块，你发现不1样了。丰田的品牌和自己的企业文化本质上没甚么关系，他在塑造1种很轻松的品牌形象。丰田的广告，不管是超级碗，还是最早的威驰，朴树唱的歌。包括新的卡罗拉，配着流行乐，品牌形象始终统1，轻松、积极。你会发现任何人买丰田无所谓，大家买丰田是它的品牌，不是产品，由于丰田的任何产品拉出来都不是性能和功能最好的，但是就是卖得最好。在美国媒体的测试中排在前面的，永久两个品牌，1个是大众，1个是马自达，但是这两个品牌在美国所有车加起来都卖不过丰田的1个车型。

　　大众则是典型工程师的表现。大众的广告，你会发现大众没品牌诉求。你再想一想对大众的广告有甚么印象，它没有任何主题，今天拿平底锅拍你的脑袋，你怎样买这个车回来。明天又1个犯法份子，在车里爆炸了，说我的车很结实，犯法份子被炸死了，但是车没事。还有1个屌丝，坐在试驾车里意淫，都是这样的广告。最后发现没有品牌诉求。

　　出现问题的时候，对消费者的态度就更不同了。丰田2008年经济危机的时候，刹车出了问题，但是根本不是丰田的问题，是美国政府打压丰田。需要丰田去哪里道歉，就去哪里道歉。需要向谁道歉，就去向谁道歉。

　　大众在中国都断轴了，不管是DSG问题，还是后悬挂问题，大众基本用1年的时间每天在讲我没错。最后是质检总局逼着他们召回了，他们的理由是为了你好召回，但是我们依然没错，这太像工程师，嘴巴死硬。大众虽然已做到很大，但没有企业品牌，1直拿企业的文化当着品牌使用。

　　最后我们发现品牌和甚么有关系，产品服务决定销量，品牌决定利润率。特别明显1点，品牌其实不能决定销量，但是品牌决定利润率。大众如果减去了保时捷和奥迪，单看大众，它的利润率基本只有丰田的3分之1，他们卖的差不多级别差不多价格的车。这是我的第1个感觉。

　　第2个感觉，最大的变化是苹果，我们始终在分析苹果，由于苹果太成功了，所有人看着苹果从几10亿美金涨到了几千亿美金，苹果实在太成功了。但是发掘苹果最深层次的缘由，1层1层往回倒，今天看到它出手表，再往前看得手机，再往前看多iPod，到底哪一个是最大的转折点。

　　其实之前苹果不做品牌，是讲企业文化。过去1想到苹果，马上想到乔布斯，苹果所有的现象都跟乔布斯绑在1起，极客精神，打破旧世界，全是这样的。但是当你消费的时候你怎样想，大多数人觉得苹果这个品牌跟我没关系，你知道这个品牌，知道它怎样样，公司开创人很牛，这个品牌跟你没关系。到今天为止，出现一样问题的1个企业叫特斯拉。

　　乔布斯回归苹果以后最大的变化，苹果真正做品牌，苹果企业文化仍在延续。1个很明显的特点，品牌在先，产品在后。他把Apple Computer变成了Apple，这时候候品牌就不1样了。苹果的广告不再讲革命了，也不讲乔布斯了，回想1下苹果做的广告，从那个时刻开始到现在基本是1致的。流行音乐、轻松的画面、舒适的体验，这么多年以来，画面氛围都是1样的。

　　包括苹果的色彩，他去了以后，做了1个产品以后，产生了变化，之前的苹果电脑还是透明壳的，5颜6色的。从那以后，苹果所有的产品都变成了黑、白、银、灰，没有人会讨厌的色彩。

　　苹果首先建立了1个账号，从iTunes开始，他发现我要真正建立品牌，需要自己来建店，我需要更多的产品是我自己直接销售出去的。也包括其实后来产品色彩定义、体验定义，它不再走极客，而是让大多数人满意的设计。

　　有人说苹果的成功是乔布斯怎样做产品，其实想一想不完全是这么回事。我们看到最大的变化，在产品之上、开店之上、服务之上，是苹果真正做的品牌，是品牌支持着它，有了后续所有的产品。是品牌开始让它开始广告是这么打的，企业的宣扬是那末宣扬的，所以这是苹果的最大1个改变。

　　苹果是所有的电脑品牌里唯1的1个把帐号体系建立起来的，也是把品牌弄的最简单清晰的。如果1个人头脑没有进水，基本上不会讨厌苹果的。苹果是转型到新商业模式下最成功的企业，没有之1。企业品牌、用户帐号体系、销售模式，缺1不可。

　　后面看到的所有东西只是结果，但是最大的转折点在品牌层面。而苹果的品牌真正变成亲民的，让每一个人都喜欢的品牌，这个世界上任何1个科技产品，能够做到这个程度的，几近没有，就这1家。

　　随之这个品牌又应用了新商业模式，随着品牌同步存在的是新商业模式，由于只有这个商业模式，才真正对消费者最好。所以你买任何手机，下了多少软件，消费多少软件，苹果1切的了如指掌，所以他想把产品改进好，几近没有难度。这是我看到的苹果的1切。

　　所以很多公司发展到1定阶段的时候会遇到瓶颈，他们的企业文化很好，但是没有品牌，缺少品牌定义，怎样去判断、怎样去做产品服务。

　　汽车之家定位的品牌叫“可信赖”，由于用户在这里选车买车，这跟很多的电商没有差别，但是真把它做到，其实其实不容易。如果我们定义了可信赖以后，就会有取舍，有些东西很有流量，但是这个东西跟可信赖是不符的，我们就应当停掉，这指点着我们产品和服务下1步怎样做。

　　用户在买车的时候，很多企业会报着很虚的价格，从而显得自己便宜。我们不这样，我们会告知你实际的价格是多少，我们卖多少，价格要透明，包括的3年保修是多少钱，包括上牌，我们所有的东西都透明，让用户可信赖，这是接下来品牌要做的事情。如果让1个创业公司1上来就斟酌品牌的事，对他要求太高了，但是到某个阶段的时候，其实限制企业最核心的问题就是没有做品牌。

　　我们最好做产品的方式分3个级别，最高级是品牌，品牌定义的要给消费者带来甚么样的感觉。第2层，我就觉得定义的是需求，但是如果两个企业一样满足相同的需求，1定是品牌决定消费者的选择。第3个层面是功能，它们是1层1层分解下来的。

　　苹果之所以现在的手电机池变成不能拆卸的，1个缘由是它的第1层需求。设计足够漂亮，如果设计足够漂亮，真的没有办法做成1个换后壳的，它是这个逻辑下来的。由于决定购买的是手机好不好看，不是你换不换电池。

　　如果1个企业站在功能的角度去做1款产品的时候，你去问任何人，需不需要换电池，所有人说我需要换电池。大部份的企业说，你需要换电池，我就给你换电池。这个团队越专业，就越容易出错，堆积很多的人做功能，做很多功能。

　　由于你单独拿出来每一个功能都觉得是对的，由于你没有上1层的判断标准。你如果有上1层的判断标准，你会发现很多的功能实际上是不需要的。这是我们做产品最低级的，从功能的角度动身。终极的，是从上往下的角度动身。高级的从品牌角度动身。从下往上的都是低级团队。

　　第2个问题，智能硬件有无需求，肯定有需求，由于过去的硬件做的很差，做硬件的人又犯了第2个毛病，总想着本钱价，回头赚数据的钱。

　　用户没人在乎你本钱多少钱，你本钱多少钱关我屁事。很多人对外宣扬定价的时候只在意了自己，但是甚么是对用户重要的。比如SUV，中国人都喜欢SUV，本质上消费的是安全感，不是安全性，更不是越野。现在乘用车40%的销量是SUV。SUV的用户里99%历来没有去过越野，乃至连公路水泥路都没有下过。而且这里边90%以上只有先驱，没有4驱。

　　还有中国人要买加长的车，最核心的问题不是由于我坐在车里腿部空间不够，他的功能是次要的，而是感受层面的东西，是由于中国人没有安全感。为何中国人没有安全感，由于中国人没有信仰，没有信仰，必定就缺少安全感。所以这时候候他觉得车更大，就会更安全，他要的安全感不是安全性。

　　经验10：开创人需要具有的5项特质

　　学习能力是第1重要的。而且学习能力不是说你要看甚么书，任何的维度都是你要学习的。换成另外1个维度讲，由于我常常跟我创业这个团队讲，由于我没当过员工，我说怎样能够成为1个合格的开创人，开创人需要哪些能力。我们大家聊完以后，构成了1个共鸣，作为1个开创人需要有梦想，由于你有梦想，他人才真的愿意随着你。所以，开创人需要梦想，学习只是基础必备的能力。

　　第2个要有自信。所有的沟通和交换最主要的是自信，我做泡泡网的时候不自信，做汽车之家是非常自信的。自信的最核心的1个缘由是对自己的认知，你知道自己想要甚么，知道自己能放弃甚么，你就自信了。很多时候不自信就是甚么都想要。而且由于你自信了，很多人就会信任你，让他人信任你的动力，是来自于你有梦想，你自信，这是作为1个开创人的第2个重要因素。

　　比如说我再回顾我第1个创业的时候，我只有梦想，但是我不自信。我就自然做不起来了。

　　第3个通俗1点的叫出好题，说白了，要把战略方向先弄的特别清楚，由于越简单有效清晰的战略，会让团队的效力大幅度提升。牛逼的战略是用普通的人到达非常好的结果，糟的战略让天才变成蠢货。

　　我们要往哪走，大家要看到，所有的战略就是我们知道自己在哪一个位置，达成梦想最有效的战略在哪里，而且简单有效，大家听的明白的。汽车之家2015年的目标非常简单，第1，通过自己的手卖出去300万辆车。第2，把可信赖的品牌真正深入人心。我们要塑造自己的品牌，这个品牌的1个核心叫可信赖，符合这件事的做，不符合这件事的全都砍掉。

　　第4点，要坚持，如果不坚持，甚么都白搭了。坚持很重要的1点，1定要坚持拿到结果，有想要成为第1的决心，由于没有任何人愿意跟1个只愿意当老2的开创人在1起干，所有人都想做到老大，只是没有人敢去想。

　　最后1个要分享利益，晓得跟团队去分享利益。说的容易，其实也很难，既不能让团队饿着，也不能让团队撑死，包括期望值的管理，这是1个很系统的东西。

　　所以1个开创人，1定要符合这5点。我们常常回顾看，过去之所以很多东西没做成，是由于这5点里缺了几点。