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早赚钱晚扩张少花钱：20年创业老兵经验谈

2017-02-02 02:14:23

　　编者案：Jeff Haynie是Appcelerator的联合开创人兼CEO，是1位具有20年创业经历的老兵，他曾有过创业的光辉，也曾遭受过第1次网络泡沫和全球金融危机的困难时刻。在这进程当中，他总结出了创业的5点经验教训，希望能够帮助到正在奋斗的各位。

　　我的创业生涯大概跟(Snapchat的)Evan Spiegel、(Stripe的)Collison兄弟，和今天大部份的YouTube明星1样老。今天的“创业圈”跟我早年的创业日子已很不1样了。那时候AOL还是通过拨号网络发送光碟，通过邮政局发电子邮件之类的东西。沙丘(游戏)过1关需要数小时的时间。很少公司有自己的网站，提供开放API利用的更少寥寥无几。因此也没有几个开发者关心API，直到2000年。

　　那些日子以后产生了很多事情。这当中的我们足够荣幸，可以熬过第1次网络泡沫，并在尔后的数年时间内重新突起、东山再起。再此以后的2008年，当全球经济堕入自2战结束以来的最大衰退以后，我们贯彻了后世界末日策略。现在，虽然爆发的情况有所不同，现在我们仿佛正处在另外一场泡沫破裂的边沿，但不管行将来到来的是甚么，我在那两个时期中领导初创企业前行时学到的经验教训对今天依然具有参考意义。

　　不管你的公司是在为下1场席卷行业的不可抗力做好准备，还是仅仅想在大浪淘沙的进程入耳取1些审慎的建议，下面这5点都是适用的经验：

　　早赚钱

　　在我现在的公司(Appcelerator，最近被Axway收购)，我们总是会遭到“受众还是收入”这个困难的困扰。天平的两端1边是“覆盖面”(比方说市场影响)，另外一边则是“收入”(比如货币化)。

　　每家公司的货币化策略都不1样—这类不1样不但在于如何货币化和货币化甚么，还在于货币化的时机。依照传统的软件销售模式，公司会花钱去实现范围扩大并且推动货币化。扩大需要花(很多的)钱，还要花(很多)时间去做对。免费增值模式(我们发展自己的Titanium产品就采取这类模式)利用产品本身的优点和病毒传播力来推动受众覆盖，从而取得市场份额。但是覆盖面扩得越大，扩大收入就越难，这常常是由于用户对要为自己已免费使用的东西付费这件事情抵牾。实际上，你使用免费增值模式越成功，这套系统给货币化引入的磨擦就越多。这就是困难所在。

　　我学到的1点是，如果你要终究打造出可延续的业务的话，(对某个东西或任何东西)收费永久不嫌早—哪怕这么做需要冒覆盖面不足的风险。与得到大量只有在免费条件下才愿意使用我们产品的用户相比，我宁肯要数量虽然少点、但是离开我们产品就不能活(因此也愿意付费)的“强力用户”。后者虽然不能让你成为最热门，但是当他人失败时却能支持你熬下去。

　　晚扩大

　　在这个行当多年的浸淫当中我听到了许多观点，也有了很多经历。即使是在Appcelerator，我们也有很长1段时间的发展是比较缓慢的(2008—2012)，然后有1段时间(2013—2014)，我们步子迈得太快以致于差1点掉下了悬崖。

　　从这1段经历中，我学到了1点，那就是初创企业想要成功地进行快速扩大几近是不可能的事情。

　　最大的缘由在于，要想快速扩大有效你需要大量东西的配合，而那些东西跟初创企业天然就是不匹配的，这包括定义明确的流程，和熟习这些流程并且配合得很好的人。明显，在有益于组织严谨的情况下，初创企业含有表现出色的时候。在很多领域(人力、财务、运营、IT等等)，在1段时间内你几近总是单线程的工作模式。而当你进入高速扩大模式(比方说在短时间内引进大量人员)时，此前有效的工作模式就会变成巨大负担，在1夜间榨干你的注意力。这时候候你110%的注意力都要放到内部事务上，而你善于的那些东西，比如做出伟大产品甚么的，开始摆到次要位置。

　　如果你的确很成功的话，这个问题不可避免。但是当你以某种公道的范围走上这条路时，就已很难慢下来了。随之而来的非预期后果就是，对公司你要背负上难以想象的负担。哪怕是最优秀的开创人和董事会都会经历控制公司的困难时光。

　　有趣的是，有时候1开始你走得慢点反而会在最后跑得快很多。1般来讲，市场和机会的变化大到你跟不上的情况是很罕见的。

　　少花钱

　　作为开创人，你永久都希望有得选，通常这与你在银行有多少钱有关。有得选让你在困难时期有机会掌控自己的命运(钱不是万能的，但没钱是万万不能的)。

　　我现在已知道，少花钱需要大量的自律和有组织地束缚。而且踩刹车所耗费的时间远比你想象的要长很多。所以我才强烈建议，1旦看到有动荡的迹象，你必须做出重大调剂—这1切都基于你在银行的钱必须够你撑12个月的假定条件下。必不可少的1步是估计你的资源(机器、财产、装备、人等)，如果那些资源对你的愿景不是必不可少的话，你得做出1些艰巨的决策，要末便宜出清特定系统，要末进行裁员。除此之外，我强烈建议冻结所有增加开支的事情。最后，我还建议你跟投资者见面，把你度过难关的计划告知他们，如果有必要的话，提早要求融资。明智者应当对你的交付能力有信心才对。

　　我下1次创业的目标之1是永久都要在2个季度内实现现金流平衡，这样做的1大优势在于你可以在组织和现金影响最小化的情况下叫停业务。1旦市场大跌或销售放缓，你就能够踩刹车然后在1个季度内进行再评估。简而言之：有得选。

　　别惧怕外包

　　把你的卡路里消耗在你做得好和对你和你的业务有价值的地方—把那些不是使命核心的东西外包出去。固然，你的开发者可以用1个周末就开发出企业网站，或用自己额服务器搭建GitLab而不是购买1套小小的月套餐，但是长时间的几率和所有权问题带来的麻烦远超短时间的经济效益。这么做不值得。

　　这类说法有时候跟“少花钱”的哲学会产生冲突，但1般来讲，在权衡选项的时候，如果短时间内看似本钱更低的话，你还得确保斟酌到长时间ROI和其他1些非财务方面的指标(比如致使的分心)。

　　衡量1切

　　我们的核心价值观之1是“衡量、迭代然后改进，”这个价值观在我们Appcelerator这里发挥了很好的作用。我相信可衡量事前就应当成为核心属性而不是事后才想到或添加。

　　这方面有句话我非常喜欢：“不能衡量的东西是没法改进的。”我感到惊讶的1点是，每每我们对某样东西进行丈量然后审视数据时总能学到东西。最后的结果常常跟我们的假定千差万别。这其实不是说基于经验的良好判断或决策不重要—而是说要意想到你必须有能力做出最好的决策，而且在这进程当中你需要早点做出决策。主动和被动是有差别的，而这类差别可以决定1家公司的成败。

　　正如你1生当中大部份事情1样，背景真的很重要，每次的情况都会不1样。合适我的东西未必合适其他人。虽如此，在经历了1些艰巨时刻并有幸做了几个成功的公司以后，斟酌1下这些经验教训最少能让你有更好的成功机会。