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屡败屡战、数度转型的黄太吉 商业模式最后归向了哪里?

2017-01-26 03:12:25

　　摘要：在各种不利因素围绕之下，自然会有人提问：过于to vc模式的黄太吉是不是会再次自我颠覆，创造出全新的商业模式?黄太吉的核心商业模式究竟会落在何处? 是不是还会成为投资人和餐饮创业者们关注的焦点?

　　餐饮行业商业模式的大爆发，是从互联网时期开始的。

　　传统的堂食点餐、电话预订、打包外带、电话外送，渐渐被互联网、移动互联网带来的流量极大丰富：2010年的团购，2012年的外卖O2O，和穿插其中的网络预售、半成品净菜定制……在此期间，传统模式也在借助互联网丰富自己。

　　在这个进程中，有1个例子很有趣，这就是黄太吉。

　　黄太吉从2012年诞生起就被看做是互联网餐饮先行品牌，但如果从商业模式内核来看，其包括的互联网基因却10分有限。经历两次转型，终究在商业模式上根本性转折，但面临的局面却异常为难。

　　品类狂欢过后，产品模式是跳

　　最开始，黄太吉祥用与传统餐饮截然不同的事件营销、名人营销，吸引人们到店消费，商业模式比较简单，说白了就是卖煎饼。

　　互联网在此时的作用，表现在导流。开创人通过亲身在微博发起活动、互动，在线上聚集粉丝，在线下门店消费粉丝，互联网只是营销渠道，在前段供应链和终端点餐和支付上，黄太吉仍都是传统模式，中间制作环节也还是靠人工手摊煎饼的方法制作食品。

　　也就是说，仍然是在传统餐饮商业模式下，以互联网改变营销方式，黄太吉比传统餐企思路广、动作大、配合巧，成绩了最初的品牌影响力。

　　但商业模式本质没有改变，还是得主要靠产品生存。

　　不过，煎饼果子这1品类在餐饮消费现实下处境其实不佳：即使是煎饼果子较为流行的北方市场，也普遍作为早饭或宵夜。

　　“高富帅煎饼”的狂欢期、新鲜期过后，即便黄太吉把店铺消费时间延长到午夜，花力气培养市场，将煎饼作为午饭、晚饭的消费者仍然不足以带动全部餐厅的流量。

　　既不能成为普遍的正餐，作为副食又没法被高频次消费，这类品类局限直接致使黄太吉门店存在大量闲置产能，对餐饮业，这无疑是致命的。

　　多品牌矩阵，新名词背后是更典型的传统模式悲剧

　　既然煎饼果子1个品牌走不通，那就多品牌，依照这个思路，黄太吉迅速调剂方向，在CBD商圈密集开设新品牌连锁店。

　　以黄太吉为领导，历来饺子馆、大黄疯小火锅、牛炖先生、叫个鸭子、幸福小冒菜等品牌，希望构成协同效应，意图占据白领午饭消费场景。

　　此时，黄太吉的商业模式从单1品牌变成多品牌，并且门店与外卖同时推动，侧重发力外卖业务。商业模式本质仍旧传统，但多个个性店面的范围化效应、垄断目标客户就餐餐品选择的野心，着实可让外界震惊。

　　不过，黄太吉应当是急于在市场上有所表现，求胜心切，进而恰恰选择直面传统餐企最忌惮的“老虎”：高租金，高固定本钱。

　　在建外SOHO这样的CBD核心办公区，可选的正餐、快餐品牌有2000多个，和中档商场1层10余个的鞋类品牌数量，不是1个级别，个位数的黄太吉系品牌，根本没法占据这个庞大的用餐场景集群。

　　而当初靠开创人个人之力经营的微博营销，也很难在同1时间顾及到67个品牌，即便有他人协助，关注度也不再会像单店那样聚焦。

　　半路出家的团队缺少成熟的多品牌管理体系，运营资源被多品牌分散后，本来的营销优势也未能充分发挥，消费者对其他品牌的认知远不如煎饼果子。

　　另外一头，快速的直营跃进，资金回笼速度缓慢，根本跟不上开店的步伐。1旦入不敷出，多品牌模式就难以延续运转。很快，1些品牌开始关闭。

　　事实上，多品牌门店独立运营的模式，不但不能解决黄太吉闲置产能的问题，反而将这个问题放大。

　　从做外卖到帮人做外卖，商业模式逆转却掩不住为难

　　多品牌运营道路愈发险恶，黄太吉开始思考如何止损，终究决定勇士断腕，重新塑造商业模式。

　　这次转型才可以说是全新的玩法。黄太吉外卖平台上不但存在自营品牌，还让第3方餐饮品牌入驻黄太吉外卖平台，向其提供半成品或准成品。

　　除提供流量入口和管理服务外，黄太吉的“工厂店”还负责这些品牌外卖产品的制作或复热，然后集中进行配送。

　　也就是说，1个平台，自己做外卖的同时，也帮助他人做外卖，来优化产业链，集中资源、下降本钱。工厂店位置深入CBD，只做最后方圆3平方千米配送，提升效力。

　　新的商业模式中，外卖成为核心业务，门店成为品牌文化体验中心，鼓励外卖配送员抢单来下降本钱。

　　同时，黄太吉的目标消费群体由本来的C端消费者转化为B端第3方餐饮品牌。营收方式类似其他外卖平台，向合作品牌收取占交易额1定比例的平台费用和外卖物流配送费，另外也能够收取入驻品牌外卖产品生产费用。

　　与其他外卖平台相比，黄太吉外卖平台核心差异在于能够为第3方品牌提供外卖产品生产服务，这也是其核心竞争力。

　　但不管前真个模式多新鲜，中真个平台业务还是挑动了3大外卖平台敏感的神经。虽然开创人在多个场合强调和现有外卖平台如何不同，美团外卖、饿了么和百度外卖都把它当做了直接竞争对手，况且这个对手还有运营的品牌在自己的平台上，限制其流量就成为公然的秘密和共同的默契。

　　这终究造成了“新生儿”黄太吉外卖的为难地步，而品牌入驻意愿的减退，则是直接表象。

　　2016年4月19日，黄记煌、仔皇煲、1麻1辣、青年餐厅、东方饺子王、局气、很久之前、有饭等中国餐饮品类冠军品牌的开创人，就入驻黄太吉外卖平台与黄太吉开创人赫畅举行了签约仪式。

　　目前，在这8个签约的品牌中，青年餐厅、东方饺子王、很久之前、有饭这4个品牌已没有出现在黄太吉外卖平台的品牌馆。

　　品牌馆中，除留下来的4个签约品牌仔皇煲、黄记煌、局气、1麻1辣以外，还有黄太吉、牛炖、幸福小冒菜、700Kcal、咖喱盖盖、来趣、靓虾、厚脸皮共8个品牌。

　　本来签约合作的8个品牌中4个被替换了，占比到达50%之多。被替换的4个品牌都是垂直品类的知名品牌，而取代他们的多是新创建的餐饮品牌。

　　对此赫畅的解释是：第3方品牌不会1直留在工厂店里，每次会选择10到12个，根据市场反应上线1段时间，然后再做调剂。

　　黄太吉的产能中心共有10个，目前已关闭了5个。黄太吉的外卖平台模式能否走通?问题可能比想象的要多。

　　第1、平台流量够吗?

　　

屡败屡战、数度转型的黄太吉 商业模式最后归向了哪里?

　　上图为流出的黄太吉B轮融资BP内容

　　黄太吉此前的BP显示，其单日外卖定单到达12000单，与其他外卖平台单日百万量级定单相比，黄太吉外卖平台的流量明显对第3方品牌没有多少吸引力。

　　曾入驻其平台的某品牌向筷玩思惟流露，之所以选择退出黄太吉外卖平台，主要缘由就是没流量，逐日定单量很少。

　　黄太吉选择站队饿了么，也是依赖由饿了么获得稳定的外部流量。但也意味着黄太吉失去了美团外卖和百度外卖的流量支持，而目前饿了么没有给黄太吉明显的流量倾斜。没有足够的流量，也就没有足够的定单，自然会大大削弱第3方品牌的合作意愿。

　　第2、物流配送撑得住吗?

　　曾黄太吉自营物流配送团队超过400人，但是物流配送运营本钱高昂，物流管理需要高度系统、高度精密的运营体系，黄太吉的管理运营体系又不够成熟，不能不逐步缩减自营物流团队的范围。

　　站队饿了么以后，多数配送交由饿了么物流负责，黄太吉自营物流的作用已愈来愈小。

　　第3、外卖毛利能够做到70%?

　　作为1个新平台，黄太吉宣称外卖毛利可以做到70%，来吸引第3方入驻。但在餐饮行业有过运营经验的人都了解，目前外卖毛利想要做到70%几近不现实，特别是中餐外卖，能够做到50%已算不错。

　　

屡败屡战、数度转型的黄太吉 商业模式最后归向了哪里?

　　按中式快餐客单价20元计算，假设要想毛利到达70%，意味着本钱必须紧缩到6元，外卖餐盒本钱1.5元，食材本钱剩下4.5元。4.5元本钱的土豆烧牛肉能吃吗?

　　毛利率决定纯利率，但实体餐饮做外卖业务，是靠周转率赚钱。

　　餐饮行业平均资金周转率是3，纯利率5%的话收益率是15%。外卖周转率高，纯利率1%，但是周转率为20，收益率仍能到达20%。

　　因另外卖毛利率1般低于堂食，主要依托提高周转率来提升整体利润。高毛利率的外卖在行业内基本不存在，而70%之高，难以摆脱画饼之嫌。

　　第4、真的可以帮第3方品牌下降90%中间本钱?

　　这又是1个惊人的数字，黄太吉表示第3方品牌采取其工厂店进行外卖产品生产，可以下降90%的中间本钱。

　　

屡败屡战、数度转型的黄太吉 商业模式最后归向了哪里?

　　即使是完全利用工厂店的闲置产能提供生产，黄太吉难道打算完全免费为第3方提供生产服务?

　　况且目前平台上的品牌仍以正餐为主，很难完全利用闲置产能，黄太吉要自付房租和人工本钱?对位于商业中心本钱高昂的工厂店，免费提供生产服务其实不现实。

　　就算第3方品牌不用负担工厂店的租金和人工本钱，还有本身中央厨房对应的本钱、平台本钱和物流本钱，这些黄太吉是如何帮第3方品牌节省的?下降90%中间本钱几无可能。

　　第5、风险可控性多大?

　　其他外卖平台之所以没有直接涉足外卖产品生产，是由于1旦触及生产环节，没法避免会变成重资产模式。

　　黄太吉工厂店的租金本钱、装备本钱、人工本钱都是1笔不小的开消，1旦开始扩大范围，资金需求很大，但目前黄太吉还没有解决流量来源、营收模式还没有稳定，资金回笼缓慢，如此1来出现资金链断裂的风险极大。

　　半路出家的黄太吉，本身在餐饮运营管理上就不具有优势，外卖平台业务触及营销、线上渠道、生产、配送众多环节，必定增加其经营管理上的风险，特别是大范围扩大后的经营管理体系。

　　赫畅想打造的外卖航母先天就是不足的，其没有真正理解同享，没理解生态，也没理解餐饮供应链，更没理解真实的第3方意义和甚么是孵化。

　　就在外卖平台模式还没走通的时候，黄太吉又开始弄餐饮生态了。

　　赫畅流露，目前黄太吉举行的9州闭门集聚集了2万餐饮创业者，800家餐饮服务提供商。在他看来，这些资源在未来还能延伸更多商业模式。

　　在各种不利因素围绕之下，自然会有人提问：过于to vc模式的黄太吉是不是会再次自我颠覆，创造出全新的商业模式?黄太吉的核心商业模式究竟会落在何处? 是不是还会成为投资人和餐饮创业者们关注的焦点?

　　这些问题在当下其实不再重要，反倒是由于黄太吉发展的典型案例，我们更应当提问，创业公司通过不断迭代试错、消耗内力换取高估值是不是可以免?餐饮企业如何真正利用互联网优化经营方式?

　　打法再变，江湖还是那个江湖。互联网餐饮与传统餐饮之间，我们仍期待有新的机遇。

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