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庄辰超：回顾去哪儿十年历程总结企业该如何竞争、如何亏损？

2017-01-23 14:11:32

　　以携程和去哪儿为主角的在线旅游市场的霸主之争，终究在资本撮合着落下帷幕，梁建章通过与李彦宏达成协议收伏去哪儿，庄辰超和开创团队套现离场。回顾携程去哪儿酣斗的10年，也是去哪儿由小做大、由弱变强的10年，对后发的创业公司该如何竞争，庄辰超有1套自己的心得。

　　这篇文章庄辰超总结了前两次的创业;回顾了去哪儿的这些年，用其亲身经历谈及了企业该怎样竞争：比如1个领先的公司容易犯的毛病，1个相对落后的公司机会在哪，如何看待价格战等……并且总结了最使其自豪的9点管理心得。

　　以下是庄辰超回顾自己这些年创业的文章原文：

　　1、我前两次的创业

　　1994年到1998年，我在北京大学无线电系念书，这是1个纯洁弄科学的专业，但我当时就很喜欢自己写点程序。

　　我的第1次创业是在大学期间，在大4的时候和同学1起做过1个简单的搜索引擎爬虫软件，取得了IDG资本5万美金的投资，以后我们开始在北京和上海卖这个软件。当时Chinabyte(投资人说注：中国比特网)刚进到中国来，没法做1个传统的媒体，同时由于内容的监管只能做IT内容，因此我们软件的第1个copy就卖给了Chinabyte，给他们做搜索引擎。

　　这是我第1次接触互联网。但是当时在中国市场上对这1产品的需求不多，所以我们这次的创业失败了。这是我在大学期间不太成功的创业经历，但也让我初步了解了创业是甚么。

　　后来我进入Chinabyte为他们做软件保护，当时互联网的风暴起来了，我和几个同事便离职又做了1个网站——鲨威体坛。我们当时认为，由于很多人都是奔着最大的机会——门户网站去的，做1个互联网的垂直行业竞争较小。在这里我给你提供1个选择商业模式的经验教训：最热门的商业模式常常有着最大的竞争和最高的淘汰率。

　　所以当时我们就在看甚么垂直领域容易做活：首先这个领域要能够在短时间内取得高关注率，由于创业者证明自己的机会只有半年到9个月，互联网创业不能慢工出细活，没能证明自己的商业模式便很难取得各方的支持。

　　当时我们就思考最火的几个领域：IT领域已有很多人在做了;社会新闻有很多政策风险，很多做得很成功的公司也由于政策风险被干掉了;文娱行业挣钱又不容易。最后是体育，由于体育有很强的能力可以取得关注，并且相对而言政策风险是最低的，同时，当时做体育的报纸是很挣钱的，因此我们选择体育作为切入点。

　　我们在做鲨威的进程中，有幸融到了300万美金，但这个项目没有挣到过钱。当时的1个好处是竞争弱，主要竞争对手是大型门户网站的体育频道，因此我们在单1品类很快就做到了领域的老大。

　　在我们准备做第2轮融资的时候，市场上每一个人都在谈风险投资，我们就觉得有问题，由于我们的网站1分钱也没挣到，而其他门户网站挣钱也少。我们认为资本市场对互联网企业的容忍已到了尽头。同时，当时众多互联网公司进行了大型并购，我们觉得这个市场已快走到头了，因此我们最后选择让人收购了这个网站。

　　2、addressable market(潜伏市场)

　　2004年的时候我在鲨威的合伙人找我继续回国创业，但是这次做这家公司1定是要挣钱的，因此我们就在找1个正确的商业模式。当时最热的上市公司是Google，从它公然的报告看它有很好的商业模式和很高的收入。Google是个很大的搜索引擎，我们就想，能不能在它底下找到1个垂直的搜索引擎。

　　当时Google排名第1的搜索领域是医疗和金融，然后是旅游，接着是文娱，接着是汽车。医疗的风险很高;金融当时在中国遭到高度监管，在1个高度监管的领域里面是风险很高的;文娱看起来很好，但文娱领域当时收入主要来源于色情网站和赌博网站;汽车平台在1些大型门户网站上已做得很好，我们再做空间太小。但后来证明我们这个判断是错的，汽车在现在是1个很有潜力的行业。

　　旅游是1个很好的行业，互联网技术能够对旅游做大型的重构，同时，航空公司竞争排名在美国的巨大影响力也说明了航空行业有做垂直搜索引擎的天赋，信息业务，排名业务在旅游行业中作用巨大。

　　最后我们选择了旅游这个行业创办了去哪儿网，又经过了1番努力去哪儿上市了，其实上市以后，我们亏得非常利害。每一个季度大概亏两到3亿的现金，但基本股价还比较稳定。有很多人问我说 CC (庄辰超)你怎样弄的，为何公然资本市场可以接受你这1点?大家都认为上市是要盈利的，实际上不是这样。大家去研究1下历史，Amazon上市的时候亏得非常利害，最高的1个季度现金亏损率是75%。

　　为何资本市场能接受亏损?如果你还不是市场第1，或哪怕你是市场第1，你的业务增速和你的收入增速能够保证在60%以上，并且在1段时间内是亏损的，那市场是可以接受的。可以算1下，如果你保持在60%以上的增速，大概两年你能够把全部的业务翻2.5倍左右，4年能翻6⑺倍，这个证明如果业务范围始终在高速增长的情况下，你的投入是非常有效的。

　　接下来你会问，如何才能让自己处于1直增长的状态?这就出现了addressable market的问题了，每一个企业都要想想这个问题，特别是公司进入C轮以后，你要开始非常清晰的定义你的addressable market(潜伏市场) ，到底有多大了。

　　由于你在初期的时候，肯定是单点突破，刚开始启动点都是1个特殊的功能，来打开市场。但是当你进入高增长阶段的时候，你要清楚，增长的尽头在哪里。最少在当前的产品和策略下，尽头在哪里?毕竟增长不是没有尽头的。

　　如果你的增速已注定在你的addressable market上，那不可能再长时间保持超过 60% 以上的增速，这样你再跟竞争对手打价格战来赢得市场策略就显得毫无意义了。

　　反过来就触及到领先和落后策略的问题了。为何去哪儿能够在携程6年以后成立，仍能够对携程造成要挟，1个最大的问题，就是携程根本性的算错了他的addressable market，这个也是现在有很多online公司所犯的问题。

　　这个具体问题是甚么?当时携程进入市场的时候，1直说online travel是他的addressable market，但是你有无想过，online travel是1个以每一年40%⑸0%增速的市场，当你今天具有这个市场50%的时候，哪怕你的增速也很快，你有40%⑸0%，但是由于每一年市场的高速增长，释放出来的空间会非常高。而且这个市场的增速本身，如果他是online向无线的引入，致使这个online travel是突然之间在加速，在加速的进程中，准肯定义addressable market非常重要。

　　而如果你把全部旅游市场定义成addressable market，那末这个旅游市场是有资源限制的：酒店总共就这么多，不可能1夜之间以40%⑸0% 的增速建造出来;航空的飞机坐位，航运气力就这么多，也不可能每一年40%⑸0%的增速;餐饮可能增速比较高，但是中国大概这么多人，每天最多你也只能吃3顿饭，而且你早餐不太可能在外面吃，这个addressable market相对是恒定的。

　　所以我觉得有很多公司，1旦进入高增长阶段，看你竞争对手的时候，1定要把全部市场定义在1个恒定市场，相对稳定的市场上，而不要定义在高速变动的市场上。

　　在1个高速变动的市场，如果你是 No.1，这听起来非常爽，而实际上蕴藏着巨大的风险，由于如果市场本身突然加速了，你的商业策略、模式极可能是会产生根本变化。还有1种糟的情况是，这个商业模式从另外1个角度起来，他根本就跟你原来的商业模式不是1条路径，但最后却属于相同的诉求。

　　我建议你要不断地去想想，你现在的业务还有无100%的增速或是最少60%以上增速，未来保持3年的机会。如果你看到现在的商业模式在市场，已快要到终究阶段了，你的策略就会完全不1样。

　　比如你看到你的市场，已接近 50% 的市场占有率了，那末你就要看是不是盈利了，你需要紧缩本钱、本钱控制就要提早做准备。如果你还是想保持1个高增长，你就需要斟酌解决相同的根本性问题，有无甚么替换方案，有无甚么相同的邻近市场的扩大性来解决根本性、基本性的需求，只有你把这些问题想清楚了，你才会采取1个不同的策略。

　　3、价格战

　　现在很多人都说要打价格战，由于价格战可以拿市场份额，但实际上很多公司死是死在甚么呢?他把价格战和高投入，当作自己寻求市场份额的唯1方式。

　　我的观点是，寻求市场份额永久是1个战术性目标，真实的问题，是你要想清楚当你开始争取某个市场的时候，你要有1个结局游戏的概念。如果你占据这个市场70%到80%的份额，你要想想这个市场最关键resource(资源)是甚么，有哪些资源是不具有扩大性的，有哪些是具有相当高的独占性的。

　　比如旅游行业，典型的就是坐位资源和酒店资源，由于酒店是不可能高速扩大的，这是1个独占性的资源。像有的内容生意，版权就是具有独占性资源的，如果你站到1个结局游戏的角度思考问题，下1步你肯定是要把1些关键的独占资源拿得手，这样才能够保证你生意的模式长时间可延续。

　　如果你需要独占资源的时候，就要分阶段，你可能有5%的时候，你对独占资源或某些资源有1个进入性，你最少可以用它;当你有25% 的时候，你对这个某种独占资源你可能有1定的控制力;当你对某些市场份额到达50%的时候，你可能对某1些独占资源有完全的掌控力，具有1定的排他性，每个市场的格局都是不1样的。

　　但关键是说，对你所处的1个addressable market里要想清楚，哪些是独占资源，这些独占资源你需要多少市场份额，才能够从量变到质变，这几个点要画出来，然后价格战也好，大投入推动也好，公司全部的推动都是有1个非常明确的阶段性目标的。

　　如果你把计划制定的非常清楚，当你加速，就不要做填油战术，由于有很多公司看着是亏钱换增速，但实际上是完全没成心义的。

　　当你有个非常明确的目标：我今天的市场份额是5%，我认为到了15%的时候我就需要把这个资源、使用权限进行量变，当有非常清晰计划的时候，应当制定的1个战书方案是，用最短的时间，1把钱砸下去，1次性到达15%，马上打桩把这个资源给锁掉。

　　所以说亏钱的速度不是1个线性增长，而阶梯性、台阶式的才是比较好的方案。当你要开始亏钱的时候要亏得越多越好，亏得越快越好，由于这样，竞争对手不能够防范。当你已到达目标的时候立刻要止损，然后打桩把资源给占住。

　　当你占住了以后，他人再抢市场份额你可以等1等，为何呢?有可能当你掌握20%市场的时候，他人也有进入权，你防也防不了，如果你从20%到50%是你今天的财力，周边全部环境是你所不能控制的时候，你只能够让他人也做上来。但这个游戏节奏是要自己控制的，所以价格战不要被他人拖着走，被他人拖着走的价格战是非常容易被拖到沟里去的。由于你其实不知作别人的战略目标是甚么，如果他人1打你就反击这是不行的，所有的价格战都要主动发动，千万不要被动发动。

　　在发动价格战之前你要想得很清楚：

　　1)、你的战略目标是甚么，你阶段性要的市场份额是多少，多少许你可以锁资源，你到了这个点以后怎样锁资源;

　　2)、如果你要做这件事，时间的磨擦力是甚么，是否是你在短时间内投入1个亿就直接占住了，还是这个东西天生是渐渐的进程，在时间容忍的情况下，以最快的速度获到你要的市场份额，然后立刻收手。这个是我觉得打价格战1个非常重要的要素，这样你才能控制住;

　　3)、要想清楚回程船票在哪里。开始计划得很好，准备投入1个亿，打下去1看，竞争对手如果也明白，他也打价格战，你可能就达不到这个市场份额了，这时候候你要想明白，还需要有1个退出计划。

　　比如说我的计划是打1个季度，把市场份额打到10个点上，然后我把资源占住。当我打两个星期1看，这个进展远远不如我想的，那就要立刻撤。所以说在开始行进之前，包括竞争对手的反应，行业里面的反应全部都要做好详细的计划。

　　很多公司扩大期最后死了，就是由于光顾了市场份额，没注意锁资源，没有退出策略。当他哪怕是打到60%的市场份额，只要1停，马上会从60%跌到30%，这是没意义的，所以真正打价格战要打到甚么地步呢?就是拼命打的时候，可能从10%打到13%，你1收你立刻能停到10%以上，就好了，1点浪费都不能有。

　　很多公司从盈利到亏损，是可以1下子把公司打垮的，1个始终亏损的公司反而不容易被打垮，为何呢?当1个公司盈利了1段时间后，你公司的内控和管理睬产生很多变化，你会开始控本钱。

　　当公司经过1、两年的盈利以后，特别是上市以后，你的全部思惟方法会变成是以盈利为驱动，当要保盈利的时候，你财务人员对业务的发言权会愈来愈大，时间越长，公司里1些比较激进的人会离开，相对做事情开始稳妥，比较 balance 的人会留下来，全部公司的基因就产生了变化。所以这个亏不是人人都会亏的，亏损也是1种技能。

　　4、我的9点管理心得

　　回顾去哪儿的这些年，最使我自豪的是我们建立的管理，总结起来有以下9点：

　　第1点：拍砖文化;

　　我们认为企业的价值观和员工对企业文化的理解，完全来自于他的直属上级，最多不会超过两个层级。在这进程中我们的TL(Team Leader，部门老大)组发挥了重要作用。TL组的文化是拍砖文化。对公司的决策、上级的领导力，任何员工都有权利在组群里面公然进行批评，被批评者可以进行辩驳。

　　这类公然的批评和辩驳是很反应人性的：是不是扭曲事实，邀功、推委责任;能否提出切实可行的方案，还是夸夸其谈;是勇于承当责任，还是推辞责任;和能否对自己的结果负责。

　　这个进程实际上是帮公司提纯了企业文化，同时最优秀、最有想法的员工通过辩驳也凸显了出来。在物色新的管理人员时，我们会非常关注在组里公然讲话的人，沉默的管理者我们是不会提拔的。

　　所以想要提升就需要非常强烈地表达自己观点的意愿，还要保证经得起大家的辩驳。我们希望公司的每个人都是知情的怀疑者，鼓励员工特别是Team Leader对每项政策和成绩表示质疑：真的这么好吗?真的不能做得更好吗?

　　第2点：公然批评;

　　我们鼓励员工最大范围内散发出自己的观念，叫「大声说话」。去哪儿有很多邮件组，如果对你的上级有批评，应当让更多的人知道。我们鼓励公然批评，缘由是在公然批评的进程中会引发很多的思辩，让大家对事物的掌控更清晰，同时给其他人以警示。

　　我们要求大家「遇到批评3不问」，不问动机、不问层级、不问态度。遇到批评很多人会想你是否是想踩我1脚，或你够不够资历，在去哪儿，只要是基于事实，就能够批评。并且不要求每一个人都是语言艺术家，既要批评到位，又要让被批评者有面子，那是不可能的。所以我们要求被批评者要有修养。

　　让新员工适应这类文化很困难，但又是很好的企业文化挑选器。去哪儿新员工离职率非常高，但工作满1年以后，离职率在2%以下。

　　第3点：因人设事;

　　我们非常鼓励因人设事。所有管理模式完全取决于个人能力的最大化，我们相信互联网公司最重要的是人本身，1个人如果能在自己非常熟习的环境中，既有兴趣，又发挥自己的能力，他所创造的价值是普通员工的1百倍。

　　固然因人设事主要针对高阶员工，比如前100名。另外去哪儿每一个Team都是TL自己招聘，有很强的TL个人色采，但去哪儿历来没有出现亚文化，是由于当公司最高层级的文化非常健康、强健时，就能够消灭任何亚文化。

　　第4点：招聘原理;

　　我们非常关注1个新员工进来以后有无能力拉队伍。A级别的员工常常招聘A级别的员工，由于他们是朋友;B级别的员工常常招聘C级的员工，由于他要表现自己的管理能力。能够招进来优秀的员工，首先意味着他的职业素养得到认可;其次意味着他在过去的职业生涯中诚实可靠，才有朋友、优秀的员工投靠他。

　　第5点：数据化管理;

　　管理进程中，我们需要加强机构的智慧。通过建立模型，把公司所有的行动想法全部数据化，用报表的情势展现给各级的管理者。去哪儿有明确的打卡制度，如果1个团队平均的工作时间长的话，意味着需要增加人员，如果时间短，我们会分析是否是需要重新安排工作。包括每一个部门和每一个产品都要对自己的业务建立价值模型和数量模型来跟踪和判断自己的行动。

　　第6点：团队吞并;

　　我们认为企业到达1定范围时，1定会出现破坏性的竞争对手，最重要的判断是与其让他人杀掉自己，不如自己杀掉自己。所以我非常鼓励内部的团队说：“我认为另外1个团队做的事情是陈腐的，需要突破，如果他不愿意突破，我来突破。”在这个进程中，要末把业务(重新)划归，要末把全部团队吞并了。

　　在全部去哪儿的发展进程中，团队的内部吞并是非常强烈的行动，1些基层员工、1个普通经理可以吞并1个高层的团队，这是非常常见的。由于所有的人拿的都是去哪儿的期权和股分，即便被吞并的高级业务管理人员也心平气和，他可以到新的岗位去实现自己的价值。

　　第7点：可控的创新;

　　我们非常关注在核心点和公司发展的热门建立流程。但流程和流程之间是中断的，允许创新的做法。创新的问题在于输出的东西常常是不稳定的，所以我们在关键岗位上设计流程控制，创新以后输出的内容必须稳定、符合标准。1旦创新成功，就会构成新的关键岗位，并通过监控经过流程的活跃度来判断该流程是不是需要改进或废弃。如果是流程网络，则会固化流程、阻碍创新，我们更关注的是在输入、输出环节的控制。

　　我们鼓励1些优秀员工适度跳流程，跳流程常常会得到比流程更好的效果，如果永久遵守流程就意味着丧失创新。对跳流程、流程异常的情况，我们会花很多时间去分析判断，这1进程其实可以发掘1些顶尖人材。

　　第8点：冲突的管理;

　　去哪儿的企业文化鼓励健康的冲突，冲突常常能够让问题在初期暴露出来。通过分析问题找到引发冲突的本质。找到本质后，还要善于让步。很多时候问题不能在1夜之间解决掉，就需要战术性的放弃的，能够不断的让步，我认为是全部公司的竞争力。终究来说公司是个人的代表，1个公司最顶尖的10个、20个人，他们的智力水平和让步能力其实代表着公司的能力。

　　第9点：知情地悲观;

　　美国的学生从小要写论文，其中1个非常重要的工作是事实核对，要注明援用内容的来源。这1点我们是很欠缺的，很多人讲话没有事实出处。

　　如果最初的事实是错，那末在讨论1大圈以后，包括中间所有的讨论，乃至最后的决策全都是错的。所以在沟通时，要密切关注最初自己的输出要有事实核对，同时你接收信息时也要有事实核对。其次，把1件事情快速抽象化、模型化，才能够让全部公司的运作的效力提升。基于模型对事物进行价值判断，并根据价值排优先级，到底甚么重要、甚么次要。首先要知情，然后要怀疑。

　　最可怕的是对事情保持盲目的乐观。

　　举例：1个人说这事他1定能做到的，你问他为何，他甚么也说不上来。我们比较欣赏的人会说：这件事情的挑战是很大的，基于以下事实证明会有25种风险，每种风险发展的可能性多大，观测点在哪里;如果哪一种风险产生了，就会失败;如果运气好，这类风险没有产生，或在足够短的时间完成是有可能可到达的。根据我的观测，对风险预判越多、对未来越悲观的人，把的事情做成的概率越大。