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教师绩效考核

2017-01-12 13:56:39

针对培训机构的教师，其绩效考核的方案和思路1直是让很多校长头疼的问题。针对教育行业的教师队伍来讲，绩效考评应当包括事迹考评、能力考评和态度考评，事迹考评是对教师承当岗位工作的成果所进行的评定和估价;能力考评是根据岗位说明书规定的岗位要求，考评教师在岗位工作进程中显示和发挥出来的能力;态度考评的重点是考核教师工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是不是有干劲、有热忱，是不是忠于职守，是不是服从命令等。
　　绩效管理是1种连续性的管理进程，既是对教师能力、工作绩效、工作态度的评价，也是对教师潜质的考察，是对教师未来行动表现的1种预测。因此只有程序化、制度化地进行绩效管理，才能真正了解教师的潜能，才能发现园所中的问题，从而有益于园所的有效管理。教师的绩效优劣具有多因性，受教师的鼓励、技能、环境和机会等主、客观因素影响，需要沿多个纬度去分析和考评。
　　同时，教师的绩效还具有动态性，即绩效随着时间的推移会产生变化。管理者切不可凭1时印象，以僵化的观点看待教师的绩效，应当全面的、发展的、多角度的考察教师的绩效，力戒片面和僵化，保证绩效考核的准确性与公正性。每一个教师都希望自己的事迹得到公正、公平的评价，使自己的贡献得到认可，绩效考评的公然、公平、公正性直接影响到考评的效果和教师的认可度，学校应实现教师评价的公然化，进行上下级直接对话，面对面地沟通，借此获得教师们的认同，使科学的绩效评价管理得以进行。
　　根据教师职业特点，教师的绩效考核可以采取“360度”考评方式，多角度、多渠道地搜集信息资料，对教师工作进行客观、公正、准确地判断：
　　1.上级考评。被考评者的上级主管，对被考评者承当着直接的领导、管理与监督责任，对下属人员比较熟习了解，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，所以在绩效管理中，1般以上级主管的考评为主，可占60%。
　　2.同事考评。同事与被考评者共同处事，密切联系，相互协作，相互配合，比被考评者的上级主管更能清楚地了解被考评者，对其潜质、工作能力、工作态度和工作事迹了如指掌，但他们在参与考评时，常受人际关系状态的影响，所以在绩效管理中，同事考评1般控制在10%左右，不宜过大。
　　3.家长考评。家长对被考评教师的工作风格、行动方式、工作态度有比较深入的了解，且有独特的视察视角，但他们对被考评教师容易心存顾虑，导致考评的结果缺少客观公正性，所以家长的评定结果在整体评价中，1般控制在10%左右。
　　4.自我考评。被考评者对自己的绩效进行自我考评，能充分调动被考评者的积极性，特别是对那些以“实现自我”为目标的教师更显重要。但由于自我考评容易遭到个人的多种因素的影响，使其有1定的局限性，所以其在整体评价中，1般控制在10%左右。
　　5.幼儿考评。幼儿和教师朝夕相处，对老师的1言1行有亲身的感受，但由于幼儿易把现实与想象混淆等心智特点，使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。在实际考评中，采取幼儿考评要慎重，1般不超过10%。
　　在现代人力资源管理中，没有反馈的绩效管理制度将失去存在的意义。为了改进和提高绩效，管理者应当及时进行有效的考评结果反馈，展开与教师的绩效面谈。绩效面谈是全部绩效管理中非常重要的环节，应当给予足够的重视。绩效面谈为管理者和教师讨论工作事迹、发掘其潜能、拓展新的发展空间，提供了良好的机会。
　　同时，上下级之间面谈，能够更全面地了解教师的态度和感受，从而加深了双方的沟通和了解。在考评结果反馈给教师的进程中，管理者应，当坚持面谈的针对性、真实性和及时性，掌握绩效面谈的技能，选择肯定有理、有益、有节的面谈策略，根据教师的个性特点和心理承受能力，采取灵活多变、因人而异的绩效面谈方式，循循善诱，使教师明白其工作中的优缺点，鼓励教师自己发现和分析问题，实现“自己解放自己”。即便有些问题难以达成共鸣，也应当允许教师保存自己的意见。
　　总之，绩效面谈是绩效管理极其重要的环节，贯穿绩效考评的全进程，但常常被疏忽。对民办的教育培训机构而言，应当充分发挥面谈的作用，实现绩效管理的公然化，使教师发现本身的差距，纠正毛病，弥补不足，以积极的心态对待过去，满怀信心肠面对未来，努力工作。